高医好

　　分配保障妙

　　倡行岗位年薪制

　　车头领着车厢跑

　　福利竞相邀

　　　　　　　　　　

　　分配保障机制是高州市人民医院机制创新模式中的重要一环。根据绩效优先、兼顾公平的分配原则，医院试行年薪制，保证分配向“高技术、高风险、高责任”的岗位倾斜。年薪额度根据各科室的业务指标、经济指标、医疗质量、开展新技术项目及医德医风等情况评定，实行动态管理。总体而言，该院分配保障机制的目的就是使“想做事的人有机会，能做事的人有舞台，做成事的人有地位。”为此，医院投入重金，采取“走出去请进来”的办法，选派医疗技术骨干到著名高校进修，在经济上为其提供最大限度的保障。该院分配保障机制的实施不仅有效调动了全院职工的积极性和主动性，提升了医院的综合竞争力，同时也让广大病患者看得起病、治得好病。

　　第一节  该院分配保障机制及其主要内容

　　高州市人民医院本着以绩效为优先、以人才为核心、以病人为目的的原则，开展并落实该院分配保障机制。医院将待遇保障作为基础，对优秀人才试行年薪制；以发展保障为导向，为员工的长远发展提供必要的保障；同时以管理保障为后盾，并将其与分配保障机制密切结合。医院分配保障机制的推行为医院、员工和病人带来了极大的效益。

　　一、分配保障机制的开展原则

　　高州市人民医院开展分配保障机制的原则有三：其一，以绩效优先，兼顾公平；其二，以人才为核心，稳留人才；其三，以病人为目的，服务病人。只有以绩效为先，医院才能引入竞争机制，刺激发展；只有以人才为核心，医院才有发展的实际依靠；只有以病人为目的，医院才有发展的终极动力。这三点原则的制定与落实充分体现了医院、员工、病人三者之间存在的良性互动关系。

　　（一）以绩效为优先

　　医院大胆改革传统的人事制度，实行全员聘用制，力求打破传统思想，引入竞争机制，实行竞争上岗、优上劣下。在此基础上，医院根据绩效优先、兼顾公平的分配原则，试行年薪制。一方面，该院重视绩效的优先性，这充分体现了收益与风险幷存的原则，真正做到了“高技术、高风险、高责任”与高收益的相一致。同时，医院又兼顾全院员工的整体平衡，这主要体现在同工同酬制度和工会集体合同制度的建立与维护上。

　　（二）以人才为核心

　　医院推行、开展新的分配保障机制，其核心是要稳留医疗技术骨干和管理骨干。正如该院院长钟焕清一直强调的：培养自己的人才是医院发展的根本。医院之所以打破旧的分配方式，引进年薪制，其目的就是为了以良好的待遇留住人才，在此基础上使其对医院产生认同感、归属感，从而愿意扎根医院、服务病患、造福社会。

　　（三）以病人为目的

　　近10多年以来，“高医人”一直把缓解群众“看病难、看病贵”的问题作为自己的奋斗目标和行为动力。医院开展分配制度改革，试行年薪制，以此留住医疗核心人才，其根本目的还是在于为病人提供更优质的服务。该院的实践证明，看病难、看病贵的问题总是可以解决的，关键是一切工作都要真正从群众的根本利益出发。〔1〕

　　二、分配保障机制的组成部分

　　医院的分配保障机制，主要由三个部分的内容组成。本着待遇留人的人才战略，医院对核心人才推行年薪制，给予他们丰厚的待遇作为物质保障。在此基础上，以发展保障为导向，关心医院职工的事业发展，给他们提供发展平台并提供最大限度的经济支持。在落实待遇保障和发展保障的同时，医院也关注管理保障的实施。

　　（一）以待遇保障为基础

　　待遇水平是一个现实问题，也是当今人才选择工作单位的一项基础性指标。毋庸讳言，在当今市场经济条件下，待遇保障作为留住人才的策略之一是十分重要的。高州市人民医院试行年薪制，保证分配向“高技术、高风险、高责任”的岗位倾斜，为医疗技术骨干和行政管理骨干提供良好的待遇，保障他们高质量的生活水准，这使得他们能够将更多精力放在救治病人上，从而也为提高医院的综合实力作出更大贡献。

　　（二）以发展保障为导向

　　在做到待遇留人的基础上，该院以发展保障为导向，为医院自身的成长及其员工的长远发展提供必要的保障，其目的在于为医院人才提供事业发展的平台。医院打破传统的以资历、学历、职称等为标准来评价人才的思维定势，改善用人机制，大胆启用年轻人。幷且，医院投入重金，采取“走出去请进来”的办法，选派医疗技术骨干到著名医院进修，在经济上为其提供最大限度的保障。这种以发展保障为导向的做法，深刻表明瞭医院重才、养才、留才的态度。

　　（三）以管理保障为后盾

　　医院的分配保障机制除了包含待遇保障和发展保障这两个方面，还涉及医院的管理保障。管理保障并不直接包含于分配保障机制之中，但却与其有着千丝万缕的联系。简言之，管理保障包括质量保障、成本保障和设备设施保障这三个方面。质量保障是年薪制所内含的一项重要的考核标准。成本保障则关注如何在保证医院正常运转的前提下合理降耗、节省医院成本，而这些节省下来的成本最终会重新参与到医院的分配保障机制中来。设备设施保障则关注如何在保证医疗质量的前提下降低医疗成本，因此它的落实也与医院的分配保障机制有着密切关联。

　　三、分配保障机制的施行效果

　　医院分配保障机制的深入推行，为医院、员工和病人都带来极大的效益。对医院而言，医院的业务指标、经济指标和开展的科研项目、科研质量都有了大幅提升。对员工而言，广大员工都端正了工作态度，工作积极性大大提高。对病人而言，医院分配保障制度的建设使老百姓看病不难也不贵的期望变为了现实。

　　（一）医院：整体效益提升

　　医院自从推行新的分配保障机制以来，大大调动了科主任和医疗技术骨干的工作积极性，在留住人才的同时，吸引了来自全国四面八方甚至国外的更多病人，同时使得医院的收入大幅增长。这不仅反映在医院的业务指标、经济指标的快速稳定增长上，同时也反映在医院开展的科研项目和科研质量的提升上。随着医院的综合实力得到迅速提升，其品牌优势也将发挥出更大的效益。这样，医院在保证开拓进取、创新质量的同时，更为办好低成本、低费用、高效益的“平民医院”、“廉价医院”打下了扎实的基础。

　　（二）员工：精神面貌积极

　　随着该院分配保障机制的实施，打破了原有的“铁饭碗”、“铁工资”，给每一位员工增加了危机感，因而医院广大员工都端正了工作态度，工作积极性也大大提高，大家都意识到：只有更加努力地工作，才能拥有工作机会并获得工作晋升的机会。特别是星级服务的开展，大大刺激了医护人员的积极性，从以往被动的“要我服务”变成现在主动的“我要服务”。员工们这种关爱病患、积极向上的良好精神面貌，使得医院在软硬件两方面发展中都取得了极大进步。

　　（三）病人：看病不难不贵

　　医院分配保障机制的实施，不仅给医院自身和医院员工带来了良好效益，更为病人带来了福音。首先，分配保障机制与成本保障的有效配合大大降低了医疗成本，为病人解决了看病难、看病贵的问题，让病人看得起病。其次，分配保障机制与质量保障的有效配合保证了医疗质量的精确性，让病人能够看好病。再次，医院推行的星级服务制度使病人享受到了高质量的护理服务，让病人在看病、治病的同时感受到最大程度的舒适。因此，医院分配保障制度的建设有利于为病人解决一系列实际问题，真正使老百姓看病不难也不贵的期望变为了现实。

　　第二节  动态评定不同岗位的“年薪制”

　　医院在人事改革的基础上，本着“绩效优先，兼顾公平”的分配原则，引入年薪制这一新的分配方式，分配突出向“高技术、高风险、高责任”的医疗技术骨干倾斜。年薪额度根据各科室的业务指标、医疗质量、开展新技术项目、医德医风等情况评定。年薪一律实行动态管理，统一考核，统一发放。在实行年薪制的过程中，应不断完善医院自身的管理机制和约束机制，并努力完善相关的考核制度。

　　一、实行年薪制的指导思想 

　　高州市人民医院推行年薪制的前提是人事制度改革，医院实行全员聘任制，幷且坚持评聘分开，打破了铁饭碗、铁工资，使全院职工具有竞争意识和警惕意识，端正了大家的服务态度，提高了医疗服务的品质。在人事改革的基础上，该院本着“绩效优先，兼顾公平”的分配原则，引入年薪制这一新的分配方式，分配突出向“高技术、高风险、高责任”的医疗技术骨干倾斜。

　　（一）全员聘用

　　该院实行全员聘任制，这是实行年薪制的基础和前提。为实现医院的长期良性发展，该院从20世纪90年代开始就着手展开人事制度改革。通过完善《关于人事制度改革的若干暂行办法》，该院实行全员聘任制，力求做到因事设岗、因岗选人、能级对应。全员聘任制的实行，打破了旧时存在的“铁饭碗”，让所有高州市人民医院的员工都有了一种警醒意识。对管理层中存在着的上进心澹薄、不积极想办法拓展科室业务的科室领导，以及对违规违纪、不服管束、不听安排的工作人员，医院坚决对其进行整顿教育、调整岗位甚至缓聘、解聘。此外，全员聘任制的一个重要补充就是实行技术职称评聘分开。评聘分开制度的精神就是将职称的等级评定与医院的实际聘用分开考量，专业技术人员所取得的职务任职资格不与工资待遇挂钩。这样一来，大家都认识到职称资格不再是必然的、唯一的受聘考量标准，即使是高职称，但若实际水平不高，亦会低聘；相反，若努力进取、实际技术提高快、科研成果多，就算是低职亦可高聘。简言之，全员聘任、评聘分开制度的实行，打破了过去员工们所有的安于现状、不思进取的僵化思维，引入了竞争上岗、优上劣下的新型机制，极大地调动了每一个员工的工作积极性。

　　（二）绩效优先

　　在实行全员聘用、评聘分开的新型人事政策的基础上，医院根据绩效优先、兼顾公平的分配原则和指导思想，试行年薪制，分配突出向“高技术、高风险、高责任”的医疗技术骨干倾斜。所谓年薪制，就是以年度为单位，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险等确定其工资收入的一种分配制度。〔2〕年薪制所具有的一个突出特点就是遵从“绩效优先”原则，其实施目的就是“将医院管理和技术骨干的年薪与医院普通职工的工资分离，并拉开一定的差距，而与其责任、风险、技术和效益挂钩。”〔3〕高州市人民医院在分配方式上引进年薪制，对那些身处“高技术、高风险、高责任”岗位的医疗骨干和行政骨干，根据他们的工作绩效，给予他们丰厚的年薪收入。据医院现任院长钟焕清说：“我们的技术人员，一般的主任年收入一般都在10几万元，高的达到20几万元、30万元。我们那里的医生和主任买车，一个单位就有300多台私家车。”〔4〕这说明，该院重视绩效的优先性，实行的年薪制充分体现了收益与风险幷存的原则，真正做到了“高技术、高风险、高责任”与高收益的相一致。

　　（三）兼顾公平

　　该院在分配上既注重学科带头人、医疗骨干和行政骨干的绩效激励，同时又注意到要兼顾公平。这主要体现在同工同酬制度和工会集体合同制度的建立与维护上。所谓“同工同酬”，即在同一工作岗位上，只要达到职业资格准入，并能独立、高效、优质地开展工作，不论员工的资历以及工作年限，一律给予相同待遇。除此之外，医院工会还坚持推进集体合同制度，把集体协商、签订集体合同和职工代表大会作为保障职工权益的两项基本制度。“集体合同必须提交职代会讨论通过，职代会提案也在集体合同中得到体现，基本做到了单位重大事项和职工普遍关心的热点、难点问题提交职代会审议通过，然后结合集体合同一起讨论和修订、写进集体合同。”〔5〕以上所述两项制度的实施与开展，使得该院在坚持绩效优先、对医院骨干采取年薪制分配方式的同时，又能顾及医院全体员工的整体利益，这充分体现了兼顾公平的分配原则及制度保障。

　　二、实行年薪制的三大关键

　　高州市人民医院从2003年起开始着手推行年薪制，先是将对象确定为科主任，2004年又将年薪制扩大到该院临床科室的医疗骨干及行政骨干，这样就逐步形成了一个明确的推行年薪制的对象网络。同时，该院的年薪额度根据各科室的业务指标、医疗质量、开展新技术项目、医德医风等标准加以评定并一律实行动态管理，统一考核，统一发放。

　　（一）确立实施对象

　　由于年薪制突出的是绩效优先原则，因此其实施对象首先聚焦在对医院发展具有核心作用的一流人才上。已有相关研究人员指出，在医院的工作和发展中，有三类人员的作用不能忽视：“一是高层管理人员——院长及相关人员，这部分人是决策的核心，是决定医疗机构经营管理的关键人物。二是掌握高新技术的学科带头人，这部分人是医疗技术的核心，是推动医疗机构科技进步的骨干力量。三是业务科室主任，这部分人是医院决策的执行主体，是医院基层经营管理的重要力量。”〔6〕对于上述的这三类人才，适宜采用年薪制。高州市人民医院正是本着为医院的良性运行和长期发展考虑，从2003年起开始着手推行年薪制，先是将对象确定为科主任，见到成效之后，又于2004年将年薪制扩大到该院临床科室的医疗骨干及行政骨干，这样就逐步形成了一个明确的推行年薪制的对象网络。

　　（二）制定评定标准

　　在确定年薪制对象之后，需要制定的是年薪制的评定标准。根据高州市人民医院的相关规定，年薪额度根据各科室的业务指标、医疗质量、开展新技术项目、医德医风等情况评定。在该院创立的五建立创新模式评价模型中，更具体地制定了科室绩效量化考核指标，分别是：技术创新指标、服务质量指标、服务效率指标、满意度评价指标、公益性服务指标，这五项指标各占20%，〔7〕合在一起构成了完整而清晰的年薪制评定标准和考核办法。其中的医疗质量标准，主要依据诊断的准确率、治愈率等指标来衡量。而技术创新这一指标的设置，也更加突出了医院的分配政策向高技术领域的医疗人才倾斜。关于医德医风这一评定考核标准，医院强调医生要以人为本，在讲究医术的同时也要讲医德良心。为了让病人能够“花小钱、治大病、治好病”，该院“公开向社会承诺不收受红包礼物、不分贫富贵贱、不赴宴请娱乐，设立意见箱、意见簿、投诉热线电话，明确要求医生用经济、简单而有效的治疗方法为群众治病，严禁滥检查、滥开大处方、滥收费，多用国产药、少用合资药、限用进口药，不定期对临床科室用药情况进行统计分析，对违反规定的当事人实行严厉处罚。”〔8〕由于大力开展医德医风建设并将其纳入到年薪制的硬性考核指标中来，所以医院成为远近闻名的无红包医院。设置这些考核指标和评定标准，并将其不断量化、细致化，这体现瞭高州市人民医院领导层对医院骨干人才严格要求、对病人高度负责的精神。

　　（三）坚持动态管理

　　该院对医疗技术骨干和行政骨干的年薪制，一律实行动态管理，统一考核，统一发放。年薪制的一个特点就是它并非完全着重于过去，而是更倾向于面向未来，因而可以说它是一种面向未来的薪酬制。既然是面向未来，这就决定了它的管理模式一定是动态的而不是静态的，是不断评定的而不是终身制的。该院对年薪制的动态管理首先体现在目标管理上：“根据一个科过去五年的任务完成情况，制定未来五年的总目标，以及每年的年度目标，如果完成了年度目标，科主任就能得到相应的年薪。”〔9〕科主任在制定目标时，要充分考虑业务指标、经济指标以及拟开展的新技术项目；在努力完成目标时，要充分顾及医疗质量和医德医风。只有将目标管理与年薪评定标准结合起来施行，才能达到良好的预期效果。当然，考核的期限也可以十年为一个周期，每年一考核，五年或十年一调整。总而言之，动态管理年薪制有利于医院正确协调短期利益与长期利益之间的关系，有利于科研人员的科技创新，避免短期浮躁心理，防止短期行为的发生；此外，还有利于全面掌握医院或科室一段时期的状况，把握管理者的能力和水平，有助于进一步使用和培养管理队伍和科研队伍。〔10〕

　　三、实行年薪制的突出成效

　　该院自从推行年薪制以后，业务指标、经济指标连年快速稳步增加，科研力度和科研质量也有大幅提高。年薪制的实施还在全院造成了互动效果，调动了全院医务人员学习、工作的积极性。作为年薪制考核体系的重要一环，该院开展的“星级服务评比”这一制度使得医护质量有了极大改善，提升了医院的知名度，为医院赢来了四面八方的口碑和赞誉。在实行年薪制的过程中，应不断完善医院自身的管理机制和约束机制，并努力完善相关的考核制度。

　　（一）医院业务量大增加 

　　年薪制的实施大大调动了科主任和医疗技术骨干的积极性。由于全院技术骨干的努力，吸引了来自全国四面八方甚至国外的更多病人，同时使得医院的收入大幅增长。以实行年薪制之前的2002年为例，是年该院总收入1.55亿，手术例数8408例，门诊量468402人，住院量28003人。实行年薪制之后，在2004年，医院的总收入达到2.18亿，手术例数10439例，门诊量530263人，住院量35334人。截至2009年，该院的业务总收入达到4.8亿，手术例数17597例，门诊量786748人，住院量60642人。不仅业务指标、经济指标大幅增长，医院的科研水平和科研总量也有了极大提升。2002年，医院发表国家级论文14篇，发表省级论文66篇，地市级科研立项25项。到2009年，该院发表的国家级论文增加至107篇，省级论文增至72篇，地市级科研立项达48项。从这些实实在在的数据中可以看出，医院在实行年薪制以后，无论在科研方面，还是在业务量、经济量方面，都有了显着增加。

　　（二）员工积极性大提高

　　年薪制的实施不仅可以让优秀专家得到认可和自身价值的提升，还可以在全院产生互动的效果，调动全院医务人员学习、工作的积极性，可以激发年轻医生钻研技术、不断提高业务水平、促进终身学习，不断进取，公平竞争的良好氛围的形成。〔11〕年薪制的引入打破了原有的“铁饭碗”、“铁工资”，给每一位员工增加了危机感，大家端正了工作态度，工作积极性也大大提高，因为只有更加努力地工作，才能保证待遇上的不断提升。以该院推行的“星级服务评比”为例，医院明确制定了《医务人员服务言行规范》和《服务考核细则》，在院内全面推行星级服务，医护人员佩戴的胸牌星数分为三星、四星、五星三种，星数主要由病人说了算，结合医院明察暗访进行考核，星数多少与奬金、晋升和评先进挂钩。星级服务的开展大大刺激了医护人员的积极性，从以往被动的“要我服务”变成现在主动的“我要服务”。作为年薪制考核体系的重要一环，这一制度的开展极大地提高了医院的知名度，为医院赢得了口碑和赞誉。

　　（三）尚有待完善的方面

　　在实行年薪制的过程中，虽然取得了很多的成效，但同时也要注意一些潜在的问题，并努力寻求完善之道。这主要体现在以下几个方面：首先，应不断完善医院自身的管理机制。年薪制作为分配方式的一种形式，其良性的运转有赖于医院自身管理水平的不断提高。如果医院不努力完善自身的管理机制，即使推行年薪制，其收效也会不尽如人意。其次，应努力完善评价标准并不断细化为考核制度。年薪制的施行是一个动态的评定过程，对它的考核规则应不断科学化、细化、量化、制度化，只有这样，才能保证年薪制的有效评定。再次，应不断完善相关约束机制。成立年薪制资格审查委员会和考评委员会，由院领导、职能科主任及相关专业技术人员组成。对年度内有医德医风、医疗安全、违法违纪等问题的医院管理和技术骨干实行一票否决，取消享受年薪制的资格。〔12〕以上所论的三个方面，都是在实行年薪制的过程中要予以充分注意的方面。只有不断完善这几方面，才能使年薪制的实施有制度上的保障，也才能保证年薪制的正常良性运行。 

　　第三节  让想做、能做、做成事者有保障

　　高州市人民医院认识到良好的待遇是稳留人才的一个重要保障，于2003年起着手推行分配制度改革，其主要的施行途径就是对医院的医疗技术骨干和行政骨干实行动态的年薪制。在做到待遇留人的同时，还要做到事业励人，为人才提供发展保障。医院的分配保障机制还涉及管理保障，而管理保障则主要体现在质量保障、成本保障和设备设施保障这三个方面。

　　一、待遇保障

　　高州市人民医院认识到良好的待遇是稳留人才的一个重要保障，因此将待遇保障作为人才战略中的一项重要环节来实施落实，给予医院的医疗技术骨干和行政骨干以丰厚、合理的待遇。医院于2003年起着手推行分配制度改革，其主要的施行途径就是对医院的医疗技术骨干和行政骨干实行动态的年薪制。通过推行年薪制，医院不仅提高了核心人才的待遇，同时也为医院实施稳留人才计划提供了切实可操作的制度保障。在实施新的分配制度的同时，医院也兼顾到普通员工的待遇保障问题，真正实行了绩效优先、兼顾公平这一分配原则。

　　（一）待遇保障的必要性

　　待遇是吸引人才、留住人才的保障之一，对待遇保障的探讨是一个现实而又必要的问题。诚然，钱不是万能的，但没有钱却是万万不能的。特别在当今市场经济的发展浪潮中，良好的待遇更是稳定人才的一个重要保障，在这一点上，任何单位都不可能自命清高地对员工的待遇问题完全置之不理。高州市人民医院大胆创新人事政策并改革完善分配保障机制，其最终目的是要让想做、能做、做成事者有保障，而这几点都和待遇保障分不开：给想做事者以良好的待遇保障，具有激励其上进的作用；给能做事者以良好的待遇保障，体现了能力与分配之间的内在关联；给做成事者以良好的待遇保障，则充分反映了绩效成果与收入待遇之间的对等关系。当然，除待遇保障之外，还有其他保障与此相联系，但不可否认的是，待遇确是吸引人才、留住人才、稳定人才的一个非常重要的方面。

　　（二）待遇保障施行途径

　　为了稳留人才，高州市人民医院于2003年起着手推行分配制度改革，其主要的施行途径就是对医院的医疗技术骨干和行政骨干实行动态的年薪制，促使分配向着高技术、高风险、高责任的岗位倾斜，为医院核心人才提供良好的待遇保障。年薪制的实行，极大地带动了医院人才的工作积极性，这体现在以下两点：其一，只要符合各项评定标准和考核指标，年薪额度较之以前的分配额度有很大增加。自从实行年薪制，“高州市人民医院的医生的收入，达到了珠江三角洲地区的水平，主治医生都住上了200平方米的住房”，〔13〕“一般主任最高一年可以拿到二三十万元”；〔14〕这些都说明年薪制的实施使得医院骨干人员的薪金待遇有了很大提高，生活待遇也有了明显改善。其二，年薪制实行动态评定形式，要继续享受年薪制待遇，必须付出相应的劳动。这就意味着个人的年薪额度、待遇水平是与其自身的努力和对医院的贡献相挂钩的，也就是说，在实施年薪制的过程中，医院核心人才要不断追求上进、鋭意进取、开拓创新，这更使得他们愿意扎根医院、积极工作。由此可见，通过推行年薪制，医院不仅提高了核心人才的待遇，同时也为医院实施稳留人才计划提供了制度保障。

　　（三）待遇保障注意问题

　　该院以年薪制为突破口，实施新的分配制度，在待遇保障方面取得了良好的效果。不过，待遇保障的实施也不是万能的，要保持它的良性运作还需注意若干方面的问题。首先，要动态确定年薪制的适用对象。对不同范围的人应实施不同的分配方式，如果年薪制的实行范围太广泛，则对那些核心人才起不到有效的激励作用；相反，如果其实行范围过窄，同样也会因激励面过小而造成同行之间的心理失衡。因此，正确把握并动态修正年薪制的适用对象是十分重要的。其次，在充分考虑医院优秀专家与管理骨干的待遇保障的同时，也要对其他职工的待遇保障给予充分关注。这一层次的问题，实际上是在承认绩效优先原则的同时如何做到兼顾公平的问题。医院的员工是一个整体，其中固然有层次、有分级，但正是所有员工的共同组合才构成了医院的全貌，所以，既要保障医院骨干的待遇，也要保障普通员工的待遇，只有从这个角度出发，医院的待遇保障机制才能发挥其最大的功效。

　　二、发展保障

　　在分配保障机制中，待遇保障是基础，但只有待遇保障显然是不够的。在做到待遇留人的同时，还要做到事业励人，以长远的发展规划来激励人才，让他们在事业发展上对医院有认同感、归属感，而这就涉及发展保障。医院本着不唯资历、不唯学历、不唯职称、不唯身份而只唯能力的原则，打破传统的论资排辈观念，更为看重人才的实际能力，大胆启用年轻有为的人才，既为想做事的人提供机会，又为能做事的人搭建舞台。

　　（一）发展保障的功能

　　这里的发展保障，是指组织为自身及其成员的长远发展所提供的保障。它与待遇保障既有联系，又有所区别。如果说待遇保障的功能在于为核心人才提供踏实的生活保障，并以此稳留人才的话，那么发展保障的功能则在于为核心人才提供事业发展的平台，它们共同的目的都是使“想做事的人有机会，能做事的人有舞台，做成事的人有地位。”在分配保障机制中，待遇保障是基本的，可只有待遇保障却是不够的。在做到待遇留人的同时，还要做到事业励人，以长远的发展规划来激励人才，让他们在事业发展上对医院有认同感、归属感。只有将待遇保障与发展保障结合起来施行，才能收到更佳的效果。 

　　（二）善于起用年轻人

　　高州市人民医院在发展保障的落实上采取了一些方法。其中第一点就是善于用人，特别是大胆起用年轻人。医院本着不唯资历、不唯学历、不唯职称、不唯身份的原则，突破论资排辈的旧观念，更为看重人才的实际能力。只要有能力，即使是年轻人，医院也大胆提拔重用。该院现有63个临床科室的正副主任，90%是中青年骨干，平均年龄为38岁。例如心血管外科的钟志敏，是该院从广东医学院引进的年轻本科生，经过不断开拓进取，已成为该科“一把刀”，成功救治了无数的心脏病患者，贡献突出，现任该院副院长、心脏病中心主任。〔15〕

　　（三）构筑起培养平台

　　在改善用人问题的基础上，医院投入重金，为人才培养提供平台。医院采取“走出去请进来”的办法，“每年投资200多万元，向全国招引高、精、尖人才，选派骨干到著名医院进修，邀请专家讲学、做手术示范，开展三会两班（读书报告会、疑难病例研讨会、医学新进展报告会和购进新设备培训班、外语学习班）活动，与广东医学院联合建立高州临床学院及硕士研究生培养基地”，〔16〕为想做事的人提供机会，给能做事的人提供舞台。对于医院这种舍得花重金培养人才的机制，该院脊柱关节外科主任黄春明如是说：“1997年医院就送我去进修了，回来以后能让我开展手术，没有的工具、没有的设备，可以帮我买。”除了为人才的发展创造机会、提供平台，医院还在经济上为其提供最大限度的保障，“职工外出学习期间，不但连出租车等差旅费可以报销，而且可以继续享受全额工资，更可以享受全额学费资助。”〔17〕医院真心诚意为人才的发展着想，将人才的发展视为医院发展的动力，这种重视人才的态度以及为人才提供发展保障的实际做法，深深感动了许多职工的心，有些医疗骨干很动情地说：“现在就是医院赶我走，我也不会走。”这些，都充分体现了医院落实发展保障这一重要举措所取得的效果。

　　三、管理保障

　　医院的分配保障机制不仅涉及待遇保障和发展保障等方面，还涉及医院的管理保障，而管理保障则主要体现在质量保障、成本保障和设备设施保障这三个方面。医疗质量是医院得以存在和发展的基础与灵魂，也是年薪制所内含的一项重要的考核标准。可以说，质量保障既是年薪制这一分配保障机制落实的目的，也是这一机制得以实施开展的前提。成本保障是在保证医院正常运转的前提下合理降耗、节省医院成本，这些节省下来的成本最终会重新参与到医院的分配保障机制中来。设备设施保障的施行则能在保证医疗质量的前提下降低医疗成本，因此它的落实也与医院的分配保障机制有着密切关联。

　　（一）质量保障

　　俗话说，人命关天。具体到医疗质量上，更是如此。医疗质量是医院得以存在和发展的基础与灵魂，如何保证优良的医疗质量是医院必须面对的首要问题。高州市人民医院打破传统思维定势，在分配方式上大胆引进医疗骨干和管理骨干年薪制，其目的就是要发挥核心人才优势，在提升业务水平和经济指标的同时，确保医疗质量和医疗安全；反过来，只有保证医疗质量，才符合年薪制的考核标准。这就说明，质量保障既是年薪制这一分配保障机制落实的目的，也是这一机制得以实施开展的前提；无论是起点还是终点，质量保障都是分配保障的“同行者”，两者始终如影随形、形影不离。因此，在医院大力推行分配方式改革的同时，还应通过建立诊疗护理技术规范、优化工作流程等措施来形成一套科室医疗质量保障体系，以期做到分配保障与质量保障的密切结合。

　　（二）成本保障

　　与分配保障机制有着密切联系的第二个方面是成本保障。成本保障的实质，就是在保证医院正常运转的前提下合理降耗、节省医院成本。高州市人民医院要求全体员工要时时处处注意节约，杜絶浪费。为了降低成本，全院每个科室都安装水电表，水电费计入科室成本；使用分体式空调，由专线控制，当室外温度小于28℃时，所有空调断线，空调温度控制在25℃至26℃；建立通讯费用低集群网络化的服务保障机制，在电话费上，不论科室大小均实行每月150元限额。〔18〕医院正是从一点一滴的成本控制做起，在成本保障方面下工夫，才在保证医院各项工作得以顺利开展的同时，节省下可观的人力成本、资源成本。对这些节省下来的成本，医院又用其来减轻病人负担和保持医院自身发展。就后一方面来说，这些节省下来的成本又重新参与到医院的分配保障机制中来。由此可见，该院的成本保障和分配保障互相交织、相互促进，两者是动态关联的。

　　（三）设施保障

　　设施保障也即医院在设备设施方面所做的保障，它与成本保障、分配保障之间也有着密切的联系。医院在引进大型设备之前，都要根据实际需要做出详细调研，力求在满足病床需要的同时，又能做到不浪费医疗资源、不增加医疗成本。2002年以来，该院购置了飞利浦7500型四维彩超、飞利浦16排螺旋CT、1.5T磁共振、大型C臂血管造影机、数字化X线摄影系统以及DR、CR等，实现了医学影像检查资料数字化储存、传输和院内各科共享；在床位规模上，根据科室实际，需要多少就开展多少，并根据中、长期学科发展规划，整合资源，科学把握床位规模的“度”。〔19〕完善的设备设施保障使得医院在保证医疗质量的同时，既满足了病人日益增长的医疗需求，又有效地降低了医疗成本，为医院的良性发展做出了重要的贡献。同理，由于设备设施保障降低了医疗成本，稳固了成本保障和质量保障，因此它的落实也使得医院的分配保障机制能够更顺畅、更持久地运行。

　　该院本着以绩效为优先、以人才为核心、以病人为目的的原则，以待遇保障为基础、以发展保障为导向、以管理保障为后盾，全面深入地贯彻分配保障机制。该院分配保障机制的推行为医院、员工和病人带来了极大的效益。与此同时我们也应认识到，任何事物都是相对和絶对的统一，都有其正反两个方面。因此，我们在看到该院落实分配保障机制取得的重大成果时，也应看到其尚有改善与提升的空间。反映在待遇保障上，在实行年薪制的过程中，医院应注意不断完善自身的管理机制和约束机制，并努力完善相关的考核制度。此外，医院在注重待遇保障的同时，也要注重为人才提供发展保障，并努力将分配保障机制与自身的管理保障密切结合起来。我们相信，只要持之以恒、不断开拓，高州市人民医院必将在创新分配保障机制这一领域做出更多更大的贡献。

　　 注释：

　　〔1〕 林巧文：《高州医院  杏林表率》，《南方农村报》，2006年11月25日。

　　〔2〕 宫福清、陈俊峰：《医院实行年薪制的实践与理论探讨》，《卫生经济研究》，2006年第8期。

　　〔3〕 许仙忠：《医院管理和技术骨干年薪制的实践与探讨》，《卫生经济研究》，2005年第6期。

　　〔4〕 周祚、邱瑞贤等：《广东团分组讨论热议“高州模式”》，《广州日报》，2010年3月8日。

　　〔5〕 王福兴、朱厚丞：《广东省高州市人民医院工会坚持推进集体合同制度》，《中国职工教育》，2009年第10期。

　　〔6〕王晓晖、李娟：《医院实行年薪制的研究综述》，《齐鲁珠坛》，2009年第1期。

　　〔7〕钟焕清、尹春艳等：《五建立创新模式评价模型的应用》，《现代医院》，2007年第1期。

　　〔8〕吴永胜、林巧文：《奇迹在科学发展中诞生——高州市人民医院坚持创新促进全面协调发展》，《茂名日报》，2006年3月1日。

　　〔9〕吴才师：《以人为本 充分调动职工的积极性》，《南方论刊》，2004年第11期。

　　〔10〕任益炯、赵惠君等：《国有医院实行年薪制的可行性研究》，《中国医院管理》，2004年第11期。

　　〔11〕林峰、张宪法：《医院试行优秀专家最低年薪制的实践与思考》，《医院管理论坛》，2004年第1期。

　　〔12〕许仙忠：《医院管理和技术骨干年薪制的实践与探讨》，《卫生经济研究》，2005年第6期。

　　〔13〕崔朝阳：《一台手术省下一辆轿车钱：在高州市人民医院，看病不难也不贵成为现实，越来越多的群众从中得益》，《羊城晚报》，2006年5月26日。

　　〔14〕郑佳欣、胡键等：《老百姓卖猪卖牛来看病，我们不能收病人红包》，《南方日报》，2010年3月8日。

　　〔15〕林巧文：《用心服务山区百姓  科技创新持续发展——高州市人民医院10年技术进步调查报告》，《现代医院》，2006年第1期。

　　〔16〕刘泰山、吴齐强等：《看病不难也不贵——高州市人民医院发展纪实》，《人民日报·华南新闻》，2006年3月11日。

　　〔17〕林巧文：《用心服务山区百姓  科技创新持续发展——高州市人民医院10年技术进步调查报告》，《现代医院》，2006年第1期。

　　〔18〕广东省卫生厅：《大山儿女医者心》，广东省卫生厅2006年12月编印，第365页。

　　〔19〕 钟焕清等：《构建优势学科群体  带动医院全面发展》，《中华医院管理杂志》，2006年第8期。

　　参考文献：

　　1． 广东省卫生厅：《大山儿女医者心》，广东省卫生厅2006年12月编印。

　　2． 高州市人民医院：《医患情深》，高州市人民医院2006年12月汇编。

　　3． 顾海编着：《现代医院管理学》，中国医药科技出版社，2004年版。

　　4． 孙景海主编：《医院管理荟萃》，人民军医出版社，2005年版。

　　5． 彭磷基编着：《国际医院管理标准（JCI）中国医院实践指南》，人民卫生出版社，2008年版。