不久前我赴美参加美国佩斯大学组织的的出版培训，给我带来很大的触动，美国出版产业，从早年地域性集中、小规模、小圈子形态发展到今天的全球化、规模化、高度市场化，经历了６０多年的漫长过程。出版产业竞争力增强，市场从无序到有序，从业者从被动接受到主动运作及规律化运行。当今美国出版业，有各种市场讯息、资料分析协助出版人有的放矢地实施出版计画；出版人不再一味地固守文化理想，而是在文化理想、文化精神与市场利益、市场规则之间寻找平衡点；同时，还借助高科技、多媒体、互联网进行出版形式的多种尝试。这些都为美国出版产业带来了生机与活力。
在文化产业的变革方面，当前国内出版业面向市场的一系列变革要求和面临的问题，从某种程度讲正是美国出版业在近３０年间已经遭遇和经历过的。因此，分析当前美国出版业的市场特点、运营规律、思路和办法，剖析其市场竞争力构成要素，对于我们更好地实现文化产业的转型，实现出版市场的繁荣和发展，有着借鉴作用和意义。
重战略决策 保发展方向
战略决策是美国出版企业进行自身定位、把握全局及方向的关键所在。企业高管的主要责任是把握企业发展大方向，而部门主管及员工们具体负责战略的贯彻和执行。
美国出版社的领导者第一是确立企业的发展之道。美国出版社、出版集团通常通过企业并购和企业内部成长来扩大业务，保持企业的竞争力。企业并购是通过收购大公司来增加销售和盈利，提高合并后公司的盈利率；通过并购来买下对手的新技术和新业务，节省前期开发成本；购买新产品以扩充企业的产品种类。企业内部成长，主要是通过管理发展企业自身业务，增加销售和盈利。第二，是根据企业不同业务领域的占有率以及增长幅度，针对市场发展制订企业的组织结构。第三，企业领导者制订４～６年的长期发展战略，确定企业未来发展方向。这个过程不是单向的，而是高层与下属部门、子公司反复深入交流，共同商定战略框架和内容。第四，发展战略制订后，企业领导者须不断进行互动。既要与企业内部互动，关注战略贯彻情况，又须与企业外部互动，从市场来看企业的状态与发展。
再进一层，企业的领导者往往通过制订企业发展宗旨来简明、直观地剖析企业发展战略。如麦格劳－希尔教育集团的企业使命被概括为一句话：通过提供产品和服务（业务内容），来提高教和学（市场效能），以此成为全球最大最强的教育出版集团（发展目标）。言简意赅的一句话，把一个企业是什么样的企业、要干什么、为什么使命而干解释得清楚明瞭。这样，无论是企业领导者自己，还是部门主管、员工，都会通过这句话瞭解企业的战略意图，在贯彻和执行时始终目标明确。
再如，美国新闻集团在变革旗下的Ｓｔａｒ期刊时，也体现出战略制订的重要性。Ｓｔａｒ是美国新闻集团盈利最好的期刊，期刊的办刊宗旨是迎合普通市民的猎奇阅读，内容通俗，以报导娱乐明星为主，开本较大。Ｓｔａｒ的同业对手主要有Ｐｅｏｐｌｅ、Ｋａｔｅ’ｓ、Ｉｎｔｏｕｃｈ、Ｏｋ、Ｌｉｆｅ ａｎｄ Ｓｔｙｌｅ等，竞争有限的广告和读者市场。面对对手的强势竞争，美国新闻集团决定变革Ｓｔａｒ的办刊定位，制订新的发展战略。Ｓｔａｒ针对市场，一是面向更加年轻、收入更高的读者；二是内容上做更多独家的明星报导，文笔上更煽情，以加强对受众的吸引力；三是包装上更高档，开本变小，纸张采用铜版纸，定价由２美元／本提高到３．４９美元／本。战略调整的目的，一方面是加大销售量，提高市场份额；另一个更重要的方面是吸引更多的广告商投放广告。原Ｓｔａｒ年广告额为１０００万美元，改版后指标被增加到４０００万美元，用５年的计画来实现。为贯彻新的战略，Ｓｔａｒ新聘了一位资深娱乐杂志主编，重新打理内容和形式，读者人数增加了５０％。而广告业务也有很大幅度的增加，广告页码达到９６页／期。
可见，对于企业的发展，作为领导者和高管层，首要的是制订符合市场发展的、较为长期的战略规划。有了战略规划，就有利于企业的各级员工有组织、有计划地完成企业的任务。
重组织架构 建集团战略
美国出版企业多是应市场而生，出于纯商业目的进行出版活动，因而其组织的市场色彩非常明显。其组织原则为：１．根据市场、读者来定位。如企业面对的是大众图书市场，则其组织架构根据这一市场的消费来确立。２．须节约、有效。这个原则在预算、流程管理中会被充分地体现。３．体现集中功能和分权功能。企业往往把财务、电子技术、网路等集中在总部，以节约开支，更好地服务市场。内容生产、销售、经营等功能则下放到部门或子公司。４．年度计画或专案计画不是单向确定，而须由领导层与中间管理层反复商定，一致认同后确定。一个典型的出版集团基本结构为：ＣＥＯ下设后援支持部门和具体经营部门。
后援支持部门实现集中功能，其中ＣＦＯ（首席财务官）负责财务预算和控制经营绩效；经营发展部门主要是从集团层面宏观地进行策略制订；人力资源部门负责集团人事政策；技术部门集中了网路、新技术、新产品，以节省开支，但也会下放到基层（如有些子公司更接近市场，会建立自己的资料库）；营运部门负责存储、发货等，为各子公司服务；此外还有公关部门或政府事务部门。集团的这些部门集中了战略、销售、财务、电脑网路、新技术、预算、财务控制、人力资源、审核、计画调整等功能。这种集中，在宏观上控制着集团整体的战略方向，为集团整体经营发展提供保证。
具体经营部门主要根据市场、消费者确定，如果企业的目标市场是中小学生、大学生、专业人士、校长等，其业务部门可分为中学生教材、小学生教辅、考试评估、高等教育、专业学术、成人大众读物、儿童大众读物、国际合作业务等。这些业务部门或子公司具体负责出版产品的编辑、设计、制作，有自己的销售发行、财务预算和财务控制、人力资源等部门。因为市场竞争需要，这些经营部门可部分集中，形成一个个小集团，如中小学教材与考试评估业务合并，成人大众读物与儿童大众读物合并，大学出版与专业出版合并。
从这个典型架构可以看出，美国出版组织的基本思路是：根据市场、消费者确定自己的专业领域，根据专业领域发展需求既从集团层面宏观控制和支持，又体现下属部门或子公司的专业性、执行力。这样的组织构架能使集团上下始终围绕战略，有计划、有组织地开拓市场、捕捉商机，从而形成强大的合力，保持集团竞争优势。
重专业分工 增强市场执行力
在社会分工高度细化的环境下，美国出版业的专业分工非常明晰。从出版社、杂志社的组织架构上，可以看到各种各样的业务部门在开展专业工作，同时部门自身的专业分工也非常明晰，各个岗位都是整个生产流水线上的一个环节，各部门、各岗位始终按照规章和计画高效地完成各自的任务，又相互制衡与协作，以极强的执行力保证其良性运转。
从分工细分看，如哈珀•柯林斯出版集团在大学英语教材的生产上，组稿编辑就是负责教材的主要业务员，对所涉及的专业领域有瞭解，须有把握市场变化、趋势的能力，担负着找作者、策划点子、与作者谈判等重要任务，同时还须与行销推广部门深入、及时交流。此外，教材还须有内容开发编辑，要保证教材的教学方法正确，内容与专业相符，而且品质合格。这个开发编辑的角色在其他出版领域并不多见，就是适应市场需要而进行的一种岗位细分。
从专业水准看，如，Ｓｔ．Ｍａｒｔｉｎ’ｓ出版社的Ｋｅｉｔｈ Ｋａｈｌａ是一位编辑室主任，他的职责是阅读从文学代理人处拿来的小说样刊，甄别、筛选，编辑加工，定稿付印；关注作者的作品、行踪；从多种途径瞭解作家及其作品的市场讯息，通过确定阅读群瞭解作品回馈等。Ｋｅｉｔｈ强调，把握一本大众读物是否畅销需要年复一年的积累过程。作为一位资深的大众读物编辑，他也很难判断所出版的书是畅销、持平还是亏本，只能靠经验来预计或猜测，往往只有２／５猜对（他称，如果只有１／１０猜对出版社可能会陷入困境）。Ｋｅｉｔｈ同时强调，作为编辑室主任，他还须与销售部门、版权部门、公关部门以及市场部门等各个同级平行部门沟通协调，以保证图书整个流程的执行畅通。而从销售部门看，Ｓｔ．Ｍａｒｔｉｎ’ｓ出版社的市场部主管Ｒｏｎｎｉ Ｓｔｏｌｚｅｎｂｅｒｇ负责图书的市场行销，她和行销部门首先要让销售商对图书感兴趣，其次要把文学编辑的期望带到销售人员的团队中去，如提供封面、几句促销语以及宣传手册等。同时宣传作者博客，让作者上杂志专栏以及电视节目，让作者利用自己的交际圈扩大图书的宣传；选择父亲节、耶诞节等来促销图书；利用书评来进一步提升图书在业内的影响，如在《纽约时报》做书评；请作者到不同地区宣讲、巡演（每个城市成本为３０００美元）。可见，无论是编辑还是销售员都极其敬业，每一件业务工作、每一个细节都落实得非常扎实，在各自的岗位上发挥最大的效能。
从部门合作看，Ｓｔ． Ｍａｒｔｉｎ’ｓ出版社的编辑、行销各有专攻，编辑室主管更多地把精力放在选择及加工书稿上面；行销主管则全力宣传、推广、发行。编辑室主管与各部门紧密协作，加强协调，他强调每一本书稿拍板前都要征求行销主管的意见；行销主管Ｒｏｎｎｉ则善于把握书稿的特色、编辑的意图，在行销工作中一丝不苟地完成每一个细节。她强调，她信任Ｋｅｉｔｈ主任，认为他是这一类图书的权威，能从其他对手那里争取到好作者、拿到好书。内容生产与市场行销能如此紧密合作，市场执行力自然会变得强大。
重市场讯息 提升数据有效性
美国出版业处于一个资讯公开、透明的商业市场下，因而其对资讯的搜集、分析和利用非常重视。
从外部市场看，美国出版界有专业的资料机构或公司，全面而系统地分析书刊市场的运营情况。如美国的ＡＢＣ（发行稽核局）、ＰＩＢ（第三方资料库）等专业机构，它们搜集、整理、分析书刊市场的各种资讯，并把这些资料出售给相关出版社、杂志社。如分析美国某一年杂志市场各刊的订阅收入、零售收入、总收入、发行量、读者数量，广告额、增减幅度等。资料系统、全面、准确，为企业提供了精确的资讯依据。图书市场的资讯、资料也很准确。如２００６年美国市场资料分析显示，从占有率看，大众图书、中小学教材、大学出版、专业和科技出版占８０％～８５％的市场份额；从盈利率看，大众图书毛利为６％～７％，中小学教材盈利率为１０％～１５％，最高为２５％，大学出版为２０％以上，专业和科技类的盈利较高，医学类可达４０％。这些资料和资讯，无疑给出版社、杂志社一个很好的参照，使其在决策、投资、运营时能有的放矢，不至于对市场盲人摸象，主观臆断。
再如《纽约时报》每周刊登畅销书排行，包括小说类、非小说类、儿童类的图书销量排行，同时刊登书评家的文章等。这些资料来自上千个独立的销售管道——连锁书店、独立书店、超市、网上书店，覆盖面广，数据极具权威性。
此外，由于美国有税务、审计部门严格的控制，对教材和大众图书版税、广告和文学代理人佣金等一系列费税标准也相对透明、公开，如中小学教材版税为３％，文学代理人佣金为作者收入的１５％；广告佣金为１５％～２０％；大众图书版税为前５０００册１０％，５０００～１００００册１２．５％，１００００册以上１５％。这些资讯在业内基本公开，使得企业在做预算和谈判时遵照行业惯例执行，减少时间和麻烦。
从企业内部看，每个出版社、杂志社高度重视资讯、资料的购买、收集、分析等工作，并通过建立杂志的资料库来指导经营，吸引广告客户。资料库包括杂志读者资料、发行资料、市场综合资料、竞争对手资料等方面。从美国Ｓｔａｒ杂志的资料分析看，Ｓｔａｒ会从ＰＩＢ（Ｐｕｂｌｉｓｈｅｒｓ Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｂｕｒｅａｕ）、ＭＲＩ?穴ｍｅｄｉａＭａｒｋ Ｒｅｓｅａｒｃｈ Ｉｎｃ．?雪、Ｓｉｍｍｏｎｓ等第三方资料公司获得资料，分析自己与同行在市场上的优劣。如根据三年间的资料，Ｓｔａｒ发现其读者的平均年龄已经从原来的４１．６岁下降到３４．７岁，读者的平均年收入也从４．５９万美元增加到４．９９万美元。杂志社以这些资料与广告客户见面，说明新Ｓｔａｒ的读者趋势更年轻、更有购买力，说服广告客户在杂志上投放广告。
总之，这样的资料分析举不胜举，细分程度令人慨叹，充分说明美国出版社、杂志社对资料库的重视。资讯、资料的精准，使得出版社能清楚自身市场状态，更有针对性地开发市场。这也是市场高度商业化的一个必然要求。
重财务预算 保证良性运转
“预算”（ｂｕｄｇｅｔ）是在美国出现频率极高的一个辞汇，在杂志新产品投放、教材项目立项、企业并购、新书出版等业务中，专业、周密、严格的预算伴随在全过程之中，成为整个运作流程的关键环节。
在美国，一份教材的开发费用少则几百万美元，多则５０００万甚至１亿美元。此外，还要考虑到１／３的修订费、教师培训费等一系列费用的发生。一份刊物的改版，如Ｓｔａｒ三个月就要投入５００万美元的费用。如此庞大的投资费用，如果没有严格的财务预算来作指导，稍有不慎，市场后果不堪设想。因此，每个企业在进行战略决策、计画落实及流程管理时，均会以专业、周密、严格的预算为参照，来保证企业的良性运转。
预算首先要精细地算出专案或产品的各项成本。如一套教材的成本，包括直接成本：开发成本、生产成本、版税、市场推广、销售费用。间接成本包括总的办公费用和仓储费用。直接成本和间接成本一般占到运营项目的７３％，项目的净收入一般在２７％左右。这些成本的预算须非常精确，因为一套教材开发成本总投入是巨大的，只有精细地预算，才能很好地控制产品开发费用。而且，一整套教材包括的品种也很庞杂，有学生版本和教师版本、样书、供专家用的黑体字版本、辅导书、练习册、ＣＤ和网站。因年级、语言、不同州等的区别，还有若干细分。有的教材项目做下来可能要用掉几千个“ＩＳＢＮ”号。
预算还要综合出版计画、销售计画、销售指标（销售指标的确定是出版计画的核心工作，次年可能的市场份额有多大，如何转化为销售指标，销售指标是高还是低，这一系列问题往往由企业领导人与部门主管反复磋商，最终由领导人拍板确定）、预算年度销售额、销售收入等各方面因素来考虑。
以上预算不仅是一个专案的年度预算，而且还包含在企业的４～６年出版计画中。因为有了精细的预算，企业对外部市场有了充分的瞭解，企业对自身的规划都有清楚的瞭解和预计，这保证了企业的稳定及可持续发展。如在教材出版中，会根据预算对４～６年出版计画做调整，如果发现帐面资金不足，会调整出版计画，如延迟修订等。
有了严格的预算，企业在进行流程管理、部门考核时，能有据可依，严格管理各种经营活动，控制各项开支。例如：美国新闻集团有１００多个广告员，分布国内各地，他们从属于集团的ＣＦＯ（首席财务官）或ＣＯＯ（首席常务行政官）管理。在广告业务员的交际费用管理上，首先制订预算，每个广告员有一定额度的交际开支，财务部门会定期核查，通过预算控制来避免费用的不当发生。交际费控制好的广告员年底还可以拿奖金。再如，杂志社出版人（Ｐｕｂｌｉｓｈｅｒ）负责管理杂志的经营、广告、发行等工作，对于第二年的预算，他会与订户经理、零售经理、广告经理等共同商定，每个月都要做预算，观察、控制杂志的经营、销售状况，一旦发现不良情况须及时调整。
美国出版企业做全年财务预算都有一个较长而细致的制订过程。如麦格劳－希尔集团，做２００８年预算是从今年９月份开始，一直要到１２月才会定稿，往往要好多稿才能通过。高管、中层、各个部门都要参与制订，这样在次年执行过程中，各级主管和部门能通过预算清楚各项指标和任务。
重深度开发 重品牌经营及数位化
美国出版业在现代商业与科技背景下，高度重视产业的深度开发。通过深度开发，尤其是品牌经营和新媒体、数位化等带动商业的发展。
在大众出版方面，美国出版社热衷出版系列图书，即围绕畅销书作家的知名度以及写作模式，连续出版系列图书。如史蒂芬•金、Ｊ•Ｋ•罗琳、丹•布朗等作家的小说，因为他们前几部形成品牌，读者会不加选择地购买其后的作品。具代表性的还有“保姆俱乐部”类型小说，一个系列竟然有１５０部。美国大众图书市场竞争很激烈，精装书退货率达２５％～３０％，平装书更高达４０％～５０％。出版社全年能畅销的图书仅有５％，但收入比达到１５％甚至更高，所以出版社会全力打造畅销书，用畅销书来拉动市场。根据《纽约时报》排行榜统计，排行榜上大部分畅销书是类型小说，因此这也吸引出版社注重对畅销书作家、对类型小说的品牌打造和系列开发。
在杂志的品牌经营上尤为显着。美国的消费类杂志不仅仅靠发行来盈利，更多的靠广告来盈利。如美国新闻集团，２００６年杂志零售收入１．５亿美元，订阅收入５０００万美元，而广告收入达到３亿美元。获得广告的过程就是一个品牌经营的过程。一份杂志首先要契合市场和大众需求，在内容上有足够的吸引力，在此前提下通过推广获得一定量的市场销售和读者，形成品牌。而品牌的最终目的是吸引广告客户在杂志上投放广告。美国杂志多通过代理商、零售商销售，中间损耗很大，有时销售一本杂志要印三本。有的代理商销售杂志还不给杂志社回款，只负责销售和提供销售资料。杂志社这样做的目的在于利用发行量及市场影响力的扩大，来吸引广告商。这其中包括了杂志社对其读者群的深度开发，如前文提及的建立读者资料库，做若干资料分析提供给广告客户，来说服广告客户投广告。
在新媒体、数位化方面，美国的杂志社、出版社也走在前面。如美国新闻集团已经将品牌杂志的网路开发作为杂志业一个新的增长点。美国新闻集团旗下的１４个网站，在一个月里网页流览量达到１９００万，用户达到１８０万。这些网站利用网路独有的形式，吸引了线民，从而吸引来广告客户。另一方面，也要看到，正是杂志自身品牌形成，才能产生与网路的联动，从而拓展了其经营范畴。如果缺乏品牌做依托，在当今互联网的汪洋大海中想获得成功恐怕是很困难的。
此外，电子杂志、电子图书等数位化产品在当今美国市场也是风起云涌，蔚然成风。ＺＩＮＩＯ网站是一个专业的电子杂志网站，网站上有多种当今流行的、有影响力的杂志，用户通过下载专门的电子杂志阅读器流览，一般１２期杂志年收费在１０～３０美元不等。电子杂志是一个新概念的杂志形态，它是杂志与数位产品的一个结合，超越了传统杂志的阅读范畴，将在未来获得广阔的发展前景。电子图书也有类似特点，阿歇特集团也在总部成立了电子出版机构，实施数位化战略。据称，阿歇特目前电子图书只占总量的１％，但增幅达到３０％，预计５～１０年将会像今天的有声读物市场那么大。
可以肯定，随着互联网发展以及阅读器、阅读格式等的发展，网站、电子产品将会获得更广阔的前景，甚至成为出版业的一个新的经济支柱。
重人才培养 有具体措施
市场竞争也是人才的竞争。美国出版业的成熟也表现在，出版社形成了一整套人才培养计画，保证其竞争力和稳定性。美国出版业的人才战略有许多务实而具体的办法，很值得借鉴。
一是高管的接替计画。如果一个重要的高管遇到意外或者跳槽了，公司如何为继？关于这个问题，美国出版社早有应对之举。如麦格劳－希尔集团，将其高级管理人员分为一、二、三级。接替、培养某一级管理人员是公司核心层的重要工作之一。公司核心层每年都要坐下来，讨论某一级管理人员的接替名单。一旦发生意外，随即从备选名单中挑选接替者。这样未雨绸缪，保证了企业的稳定性。
二是人才培养名单。这是一个高度保密的名单，上面列出公司内部最具潜力的人员。公司高管非常注重对名单上的人员的培养，帮助其成长，如对他们进行轮岗，让他们到公司每一个部门去工作，然后再提拔，这样培养了这些后备人员的全局能力。同时，名单上的人员也会被替换，不合适的人员将被淘汰。在公司企业并购中，公司会从名单上挑选人去管理新公司，让后备人员接受挑战，在实践中得到进一步锤炼。
此外，公司还会采用“３６０度”人才评判标准来考核管理人员，即从第三方谘询公司请专业人士来，让他们到公司与某一管理人员的上级、同事、下属见面，征求意见，再汇总这些意见，与被考察的管理人员沟通。这种考核费用很贵，但是公正、客观又隐秘，效果非常好。
三是注重对所有员工的培养。美国出版社培养员工的方法很具体：１．由老手带新手；２．让员工在团队中相互学习、促进，如把某一位推销员的最新销售成绩发邮件给团队所有人，形成团队积极向上、相互促进的氛围；３．每年进行正式的员工培训；４．要求每位员工制订新一年工作计画，列出各自的目标、计画；５．主管给每一位员工出具书面的鉴定，与他们面对面交流。这一点很重要，美国出版社的高管人员也会定期越过主管，召集普通员工开会，深入交流，瞭解最基层的声音，及时发现问题。
美国出版社的人才战略，有针对性，有计划，注重上级与员工的交流和沟通。通过采用这些具体、务实的人才措施，有效地发现、培养人才，形成企业一种稳定持久的凝聚力。
来源：中国图书商报
书目分类 出版社分类