高医好

　　奬惩激励妙

　　星级评选如轮转

　　赢来正气争前茅

　　污浊逐殒消

　　本章论述的是高州市人民医院的奬惩激励机制，它是该院一系列机制的重要组成部分。对人员实施奬惩是一项思想性、科学性与艺术性都很强的工作。努力完善奬惩激励机制，真正做到有功必奬，有过必惩，是调动员工积极性、创造性的重要手段，是一项极为重要的管理措施，从某种意义上说，是关系到组织成败的极其关键的一项重要举措。本章将介绍高州市人民医院正确实施奬惩激励机制的具体实践和该实践带来的新面貌及启示。

　　第一节  该院奬惩激励机制及其主要内容

　　奬惩激励机制是使医院这部机器运转效率提高，内部优化组合实现的手段。它的产生与实践需要藉助激励理论的支撑，反之也为激励理论提供鲜活的实例，让我们引以为鉴。本节结合激励理论的基本原理阐述高州市人民医院奬惩激励机制的主要内容。

　　一、该院奬惩激励机制的理论运用

　　管理学中的激励理论有很多，目的都是指向如何让员工发挥个人潜能，让员工发现自己所从事工作的乐趣和价值，能从工作的完成中得到满足，组织在此过程中能够吸引人才、留住人才和发展人才。我们选取其中的人性管理理论、激励需求理论和激励强化理论并与高州市人民医院的奬惩激励机制相结合来展开论述。

　　（一）人性管理理论

　　人性管理理论中，把“人性”概括地假设为“客观理性人”和“主观理性人”。“客观理性人”是指人的行为结果总是有利于最充分实现自身的利益。“主观理性人”是指每个人都依据自我偏好对事物作出主观价值判断，并依照这种主观价值判断来作出趋利避害的行为决策，力求能最大化地实现自身利益。〔1〕

　　高州市人民医院充分认识到人性管理理论在完善奬惩激励机制中的重要性。他们在设计奬惩激励政策时，注意到要高薪养士，才能留住人才，才能让员工珍惜岗位，越难监督的职位如一线医疗骨干，其工资要越高。根据医院的总体收入，他们对最重要的最难监管的医务人员实行“年薪制”分配，给特殊需要的人以特殊的奬励，如提供环境优美的住房条件等。〔2〕

　　（二）激励需求理论

　　美国著名心理学家马斯洛把人的需求划分为生理需求、保障或安全需求、归属和承认的需求、尊重的需求、自我实现的需求五个层次。马斯洛的需求理论认为，只有满足不同员工的不同层次的需要，才能使他们以十倍甚至百倍的热情投入到工作中。

　　高州市人民医院遵循激励需求理论，总结出医院要把员工当作“人”来关心，给予充分的尊重、理解、信任和关怀，以创造使员工实现自我价值的舒适的工作环境。如对富有创造性的护理人员来说，自尊的需要和自我实现的需要最为强烈，只有满足他们这一层次的要求，才能使他们发挥出最大潜能。如他们实行的“星级护士”评比带来的激励效应就使护理人员的工作热情高涨，学习氛围更浓厚，护士和病人沟通更主动，护理差错发生率明显下降，病人满意度得到上升，护理管理又上了一个新台阶。

　　（三）激励强化理论

　　美国心理学家和行为科学家斯金纳认为，人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失，人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。

　　高州市人民医院发布一系列奬惩激励制度在全院推广执行，目的在于使全体医护人员清醒地认识到只有为病人提供最大价值的医疗服务，才能从病人满意中获取自身利益。全院上下达成共识，即医院的服务对象越多，净收益就会越大，好的医生可以通过病人的口碑相传建立起较大的病人群，从而获得较高的社会赞许和经济效益，要达到这样一种激励效果，必须与病人之间建立长期合作关系，使医护的优质服务能够得到可以预见的回报，从而使广大医护人员产生努力提高医疗技术水平和服务质量的动机。〔3〕

　　二、该院奬惩激励机制的主要内容

　　要想使员工关心医院，能够与医院同心同德、尽职尽责，最主要在于员工能否分享医院成长所带来的好处。只有在这种医院文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格被尊重，也才能表现出敬业尽责的精神，医院才真正被员工所热爱。

　　（一）该院奬惩激励机制有依据

　　年薪制奬金激励——物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。经济学理论认为，人们的基本活动是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奬酬是使人努力工作的重要激励，提高员工的积极性，重要的方法是通过经济性报酬激励。

　　参与尊重激励——恰当的参与管理，既能激励员工个人，又能为其所在科室的发展获得有价值的知识，形成员工对科室的归属感、认同感。尊重是加速科室员工自信力爆发的催化剂，尊重激励可以形成医院、科室、上下级之间的互相尊重的强大精神力量和凝聚力量。

　　负激励——即惩罚，如淘汰激励、扣奬、转岗、降职和开除激励。按照激励机制中的强化理论，淘汰激励包括批评、降级、罚款、降薪、转岗、淘汰等来创造一种令人紧张或带有压力的气氛，以否定某些不符合要求的行为。〔4〕

　　（二）该院奬惩激励机制有特色

　　该院开展临床医师医疗质量和护理质量的星级管理活动，从行为规范、医德医风及工作质量三方面进行评选星级，实行动态管理。考核评价结果实行与工资奬金相挂钩，与参加职称晋升及进修学习相挂钩，与评先评优相挂钩，将医疗管理和服务质量推向一个新的高度。〔5〕

　　具体表现为：一是试行临床科室主任年薪制——年薪额度按科室的业务指标、医疗质量、开展新技术项目、医德医风等情况评定，实行动态管理，员工待遇水平不比珠江三角洲发达地区大医院的医护人员低，尤其是各个科的主任，年薪不比在广州大医院拿得少。二是全面开展五星级服务——以员工对病人的服务质量为标准，给员工佩戴3星、4星、5星胸牌标志。星数通过院内公示、病人投票、群众评定，不同的星数有不同的经济奬励。星级每半年评定一次，实行动态管理。

　　（三）该院奬惩激励机制有保障

　　组织保障：医院成立考核委员会，定期和不定期进行常规督查，发现问题及时反馈。

　　制度保障：医院先后出台了《医疗质量星级管理考评方案》、《临床医师医疗质量星级管理考核方案》、《临床科主任医疗质量星级管理考核标准》、《关于护理星级服务的奬励方案及细则》、《护理质量标准》、《护理“三基三严”培训考核方案》、《关于成立服务质量单项奬的决定》、《医疗事故、医疗差错处罚规定》、《青年文明号奬惩制度》等文件，为奬惩激励机制的有效运行保驾护航。

　　执行保障：医院制定的各种考核指标分解到人，纳入目标管理责任制，人人有责任，事事有标准，工作有尺度，操作有规程。〔6〕

　　三、该院奬惩激励机制的正确实施

　　医院能否构建科学合理的奬惩激励机制是医院改革成败的关键，同时，能否创造性地运用奬惩激励机制使其真正有效地发挥作用更为重要。当前几乎所有医院都根据自身实际情况制定了相应的奬惩措施，但奬惩激励机制未能完全发挥应有的作用，甚至在某些方面造成负面效应的现象多有存在。高州市人民医院在奬惩机制运作上的成功与其正确地实施密不可分。

　　（一）脑要清──强调奬惩实施的重要性〔7〕

　　一个医院奬惩机制完善，实施得法，全体员工就会气氛融洽，就会正气上升，就能把有才华、医院急需的人才吸引过来，长期为医院效力。高州市人民医院特别重视这方面的工作，它不仅吸引了很多有才能的专家、学者，还培养了大批本土人才，这也是它能够保持领先地位的重要原因之一。

　　高州市人民医院下大力气完善适合本身特点的奬惩激励机制，包括奬励的原则、范围、条件、标准，奬励的种类、方式、程序，等等，使员工能以此作为奋斗目标，充分发挥自己的聪明才智；同时惩戒的范围、条件、形式等也有明确规定，这也是激励机制的一个重要组成部分，因为“赏功而不罚罪，非国典也”。〔8〕医院亦然。

　　（二）眼要明──强调奬惩实施的及时性

　　“赏不逾时，欲民速得为善之利也。罚不迁列，欲民速睹为不善之害也。”〔9〕也就是说，及时奬赏，是为了使士卒很快得到做好事的益处；就地执行惩罚，是为了使士卒很快看到做坏事的害处。一个医院工作岗位很多，每个员工在不同的岗位上随时都有可能作出贡献，涌现出各种各样的好人好事，如果领导耳不聪、目不明，不能瞅准时机及时表彰奬励，就会削弱先进的典型性和奬励的鼓动性。同样对实施惩罚也要做到及时，才能使不良行为和歪风邪气及时得到抑制，让人们在邪恶面前激起憎恨，使人们在惩治不法行为中增强法纪观念。

　　高州市人民医院形成的定期检查、定期会诊及手机公示上墙等制度和措施都是为及时准确地捕捉有利时机实施奬惩，体现其管理水平的重要标志。

　　（三）心要正──强调奬惩对象的准确性

　　奬励时凭印象、摊名额、拉平衡、求“皆大欢喜”，搞一团和气；惩罚时，或是滥施处罚，或是不敢较真，把当罚不罚与关心部属混为一谈；或出现问题“绕道走”，不敢奬不敢罚；或片面强调领导“权威”，随意曲解奬惩标准，以个人好恶定干坤。这些奬惩对象的不准确性往往会挫伤员工的积极性，模糊是非观念，影响正常的人际关系，造成干群关系紧张，导致其他制度与措施无法落实。

　　高州市人民医院以事实为根据，以医院奬惩管理制度为依据，做到奬有据、罚有依，制度面前人人平等。因为他们认识到不严格按章实施奬惩势必造成奬之不准，罚之不当。〔10〕

　　第二节   星级评选、动态管理的具体实践

　　用一套机制来调动医院全体员工的积极性和创造性，是高州市人民医院独具特色的做法，本节将详细阐述高州市人民医院的奬惩激励机制在管理中的应用，重点在实行星级评选、动态管理方面，很具参考和借鉴作用。

　　一、开展星级护理服务的评比活动

　　2002年7月，高州市人民医院为提高服务水平和服务质量，率先在护理系统推行星级服务，取得成功后在全院各系统全面铺开。

　　星级服务是通过员工自评、病人投票、院内公示的考评方式，最后由医院综合评定每位医生护士胸牌上的星数。星数的多少反映某个医生护士的服务质量。服务质量和病人满意度高，星数就多；星数越多奬金越多，获得晋升和评先的机会也多。

　　（一）星级服务理念

　　2002年3月起，医院分批组织护理人员到白天鹅宾馆和南方航空公司学习五星级的服务理念，护理部在院长的挂帅下，带领全院护士率先在高州地区创新人性化护理星级服务，即把病人当亲人，主动为病人提供医疗护理和心理、卫生、保健等全方位的优质服务。

　　星级服务强调在医疗实践中注入人文关怀，服务艺术向医护全过程渗透，医护人员必须学会洞察病人心理，瞭解病人的心理需求，将“爱心、细心、耐心、责任心”落实到每一项工作中去。星级服务的开展，实现了医院价格要低，服务要好的办院宗旨，大大地增强了医院在省内外的竞争力，提高了知名度，赢得了社会的高度赞扬。据调查，病人对护理服务满意度每年达99.63%以上。 

　　（二）星级服务质控

　　一是质量控制。一方面，整个阶段强化学习增值。对言行规范、专业技能、 质量细则不断修改完美，并反复学习服务理念、服务技能等，促使每个科室、每个人将服务规范付诸行动，并要经过护士长、护理部主任考核过关。另一方面，实行三级质控。一级质控，由护士长、护士骨干及科主任3—5人组成，每日护士长和每位护士、按不同层次要求进行实事求是的自评。科内一级质控成员，每天将同事和病人的感受综合评分记録在册，作为评星依据，发现有不足之处即日反馈给当事人整改。二级质控由护理部正副主任担任考核办公室主任、成员等具体质控工作，督导组负责服务满意度调查反馈督导。二级质控成员每天分片深入科室指导、检查、考评星级服务的实施，促进科间相互交流，相互促进，现场发现和解决问题。三级质控由院长和分管护理工作副院长分别担任星级服务考核委员会主任、副主任，三级质控委员会正、副主任经常听取汇报定期决策导向。

　　二是考核评星。每半年为一评选周期。严格按星级服务考核细则，采取个人自评，病人打分，同事互评，科内一级评选，星级服务办公室复议，送交考核委会员审核，再公示7天,经病人和全院职工认可的评选方式。科室自评、互评占总分的40%，病人评价占30%，考评办公室评价占30%。以不同的综合分值定为一、二、三、四、五“星级护士”。一星级60—64分，二星级65—74分，三星级75—84分，四星级85—94分，五星级≥95分。如发生如下情况之一实行一票否决（否决五星和四星）：违法和受到处分；发生差错、医疗责任和技术事故及安全问题；查实有收受“红包”、“药品回扣”等违纪问题；服务工作中因处置不当被服务对象投诉经查属实。此外若全科医护人员连续1个月被病人评价100%满意的,则该科每人上浮工资10%，若有不满意者，责任人及当事人工资按其系数的百分比扣罚并责其迅速整改。获“星”护士均佩带星级胸章上岗，五星护士每月奬300元，并有资格高聘一级职称；四星者奬100元，职称平聘；三星及以下者不奬不罚；无星者周期内职称低聘一级，且只领其工资、奬金的70%，到先进科室跟五星护士学习，经鉴定达到预期的效果才返原科室上岗。

　　三是产生结果。第一评星周期评出五星护士15名，四星护士99名；第二评星周期评出五星、四星护士分别为35、101名；第三评星周期评出五星护士45名，四星护士122名；第四周期评出五星护士50名，四星护士119名。有5名五星护士被高聘了一级职称，有35名四至五星护士在当时抗“非典”中光荣加入了中国共产党。服务规范、主动工作质量均达到预期目标。

　　（三）星级服务效果

　　有利于提高护理水平——人性化星级服务使病人在医院能够获得仿佛置身星级宾馆般的感受，是护患所需。人性化服务的实施，即动态的评星活动使人人既有压力又有动力，发挥了共同监管，互相激励，互相促进的作用。病人非常赏识五星和四星护士，部分病人甚至提出愿意付出数倍医疗费点这些护士的服务，使之倍感光荣、自豪，从而将工作做得更好。同时对少星、无星的护士起了鞭策的作用，从而使病人对医院的诊疗技术和服务水平充满信心，对护理服务评价甚高，大大促进了新技术、新业务的开展。

　　有利于提升基础护理质量——医院实施动态星级考评以来，护理措施实施率100%，健康教育覆盖率100%，文件书写合格率、护理人员三基理论和技术考核合格率均为100%，高危病人无发生压疮，带压疮入院的病人经悉心治疗护理，治愈率99.5%，未发生护理纠纷。

　　有利于提高病人满意率——由于星级服务富有人情味，待病人胜亲人，各项技术操作优质，赢得了病人及家属的信任，据调查，开展星级服务仅两年，病人对护理服务满意度≥99.6%，从而扩大了医院知名度，吸引众多病人舍近求远慕名而来，提高了医院的社会效益和经济效益。

　　二、开展星级医疗质量的管理活动

　　国务院决定从2009年10月1日在基层医疗卫生事业单位实施绩效工资，以配合医药卫生体制改革，促进公益服务水平的提高。高州市人民医院从2003年起就已开始试行绩效激励，确立“病人满意”为考核医护人员的关键指标，认定“在重点科室、掌握高新技术的是人才，在一般科室掌握适宜技术的是人才，只要能为患者治好病、让病人满意的都是人才。”〔11〕

　　（一）临床医师绩效年薪化

　　2003年起，高州市人民医院开始实行科主任目标责任年薪化，2004年，将年薪制扩大到临床科室的医疗骨干及行政骨干。年薪额度根据各科室的业务指标、经济指标、医疗质量、开展新技术项目、医德医风等情况评定，年薪实行动态管理，统一考核、统一发放。

　　该院动态评定不同岗位的“年薪”，保证人才收入基本与珠江三角洲发达地区医院持平。医院骨干医生和护士实行年薪制，奬金分配则按照“星级管理”，星级越高奬金越多。医院每6个月评一次星级，与科室创收不挂钩，但与劳动强度、风险高低有关，医德医风、医疗质量、群众评议、领导评议，都可以决定你的收入多少。

　　高州市人民医院科主任的年收入一般有10几万元，高的达到20几万、30几万元。这样的收入在高州市这个经济并不发达的地区显得十分惹眼，也解决了偏远地区、基层医院留不住人的问题。

　　（二）临床医师考核星级化

　　高州市人民医院充分利用年薪制这一经济杠杆，将医院的各项配套管理措施的考核目标纳入其中。年薪制考核体系中的重要一环就是每月的“星级服务评比”。

　　医院从2006年12月起通过《临床科主任医疗质量星级管理考核标准医疗质量星级管理考评方案》和《临床医师医疗质量星级管理考核方案》开展临床医师医疗质量星级管理活动。

　　考核内容包括临床医师行为规范、医德医风、工作规范、医院感染、传染病报告、业务学习、临床带教、专业技能、处方质量、病历质量等10个方面。考核方法采取100分制，考核内容从行为规范、医德医风及工作质量三方面进行，按获得总分计算：95分以上为五星级，85－94分为四星级，75－84分为三星级，65－74分为二星级，60－64分为一星级。

　　考核奬罚措施包括：五星级医师，每人每月奬励300元；四星级医师，每人每月奬励100元；三星级以下（包括三星级）医师，不奬不罚。若考核不合格评不上一星级者，除其基础工资外，附加补助及奬金下浮30%。若连续两次考核不合格者，停处方权，科内待岗3个月。待重新考核合格后再发放处方权，重新上岗，否则解聘。若本科出现无星级人员或病人满意度低于标准要求（本科90%以下），科主任的年薪下浮10%。若连续三次以上，解聘科主任职务。

　　（三）星级管理奬罚制度化

　　医院成立专家组，专门检查、评价每个人的诊断治疗质量，使治愈好转率、抢救成功率、三日确诊率、入出院准确率、手术前后诊断准确率、临床与病理诊断准确率、处方书写合格率、传染病登记与报告三日内报告率、报告合格率、检查单书写合格率、分科收治病人与及时转科率、会诊准时率、疑难死亡病例讨论率、院内感染登记与报告三日内报告率等硬性指标得到大幅提高。

　　对医疗事故、医疗差错实施严厉处罚。如医院《医疗事故、医疗差错处罚规定》中明确规定，构成医疗事故的，所在专业科室和直接责任人应写出书面检查材料交医务科（护理部）。直接责任人在科大会上作深刻检查，同时作如下处理：构成一级医疗事故，视情节轻重，给予缓聘或解聘，缓聘者年终考核为不称职，按晋升年限延迟四年申报高一级技术职称，建议卫生行政部门暂停其执业活动一年。构成二级医疗事故，视情节轻重，缓聘或解聘，年终考核为不称职。低聘一级专业技术职务，按晋升年限延迟三年申报高一级技术职称，建议卫生行政部门暂停其执业活动9个月。构成三级医疗事故，视情节轻重缓聘，年终考核为不称职，缓聘或低聘专业技术职务，按晋升年限延迟二年申报高一级技术职称，建议卫生行政部门暂停其执业活动6个月。构成四级医疗事故，视情节轻重缓聘，年终考核为不称职，低聘专业技术职务，按晋升年限延迟一年申报高一级技术职称，建议卫生行政部门暂停其执业活动3个月。因医疗事故所导致的经济损失总额，直接责任人负责20%，次要责任人负责10%，科主任（护士长）承担次要责任人相同的经济责任。

　　构成医疗差错的，按以下规定处理：构成严重差错，直接责任人年终考核为基本称职，写出书面检查材料交医务科（护理部），扣发三个月奬金，扣发主任（护士长）一个半月奬金。构成一般差错，直接责任人在科检讨，扣发两个月奬金，扣发主任（护士长）一个月奬金。发生医疗投诉或医疗纠纷，造成不良影响的，扣发直接责任人一个月奬金，扣发主任（护士长）半个月奬金。

　　三、实施上述各项活动的保障措施

　　高州市人民医院的各项管理措施与其他医院相比没有太多特别之处，但其最大特色在于将每项规章制度予以切实落实，年薪制的推行就是各项措施落实的有力保证。 

　　（一）明查暗访“监控”医生

　　医院专家组每天下午例行督查，医生需要将科室内的记録、用药方案等资料交给专家检查，检查需要两个小时左右。如果被查出问题，将被当场记録以待“秋后算账”。

　　负责监督执行例行督查的是医院质控科，其所扮演的角色酷似古代“御史”一职。医院通过各种监督检查保证医疗质量，就象企业生产一样，由质量检验员层层把关。质控科和专家组都会对各科室“家访”，随机抽取病历，对照检查表上项目逐个打分，如果发现错误，当面提出当场记録。

　　院长每周星期五会带一个小组到专家组查过的地方再抽查。每个月召开全院医疗质量点评会，哪个医生、哪个科室做得好与不好，都摆上台让大家点评。

　　除了明查还有暗访。医院每个月对每位医护人员起码进行一次暗访，在事先不告知科室和医护人员的前提下，由医院督导组到病房和病人进行“突击式”的随机调查。医护人员一旦被查实有问题，立即被给予相应处罚。医院自己有暗访队，有院内也有院外的人。每个你遇到的人都可能是暗访者，所以医生对待哪个病人都不能含糊。

　　（二）考核撇开“科室创收”

　　许多医院都有制度和检查，高州市人民医院随处可见的“医务人员不得收受红包”的警示语，几乎在每家医院也能见到。红包、回扣——这两个卫生管理部门三令五申也管不住的老大难问题，高州市人民医院就管住了。靠的是“一票否决制”——几年不能晋升，严重的走人。比如，一旦被查实收受“病人的红包”，技术职称低聘一级，相应的工资降一级，停发月奬金半年；当服务工作中被病人评为“不满意”属实时，停发当月奬金。

　　除了“一票否决”，还有“五个黑点”：即医生违反了医院的诊疗规范，就给他记黑点。第一次违规，去学习半天以利提高；第二次违规，再参加学习班，并扣奬金100元；第三次违规，降一级职称，比如主任降为副主任；第四次违规，缓聘，只发生活费，停发所有奬金；第五次违规，解聘走人。

　　和处罚一样，收入分配也是管理的“指挥棒”。高州市人民医院不把科室、医生的收入与创收多少挂钩。科主任在科室创收上没有压力，只要管好科室的医疗质量、服务态度、吸引更多的病人来就医就可以。〔12〕

　　（三）推行奬惩激励机制实例

　　高州市人民医院对青年文明号的奬励措施是：对获得青年文明号、青年岗位能手的集体和个人，除在院报、医院网站等媒体上宣传典型事迹外，并给予物质奬励。获得省级以上青年文明号的集体，每人每月奬励300元；院级的每人每月奬励100元。获得“青年岗位能手”称号的，每年一次性奬励500元。青年文明号评选实行动态管理，一年评选一次，本年度评选出来的青年文明号和青年岗位能手，其奬励期限只在本年度有效。在科室“岗位练兵”“技术比武”中成绩突出人员，获得科内一等奬者奬励100元/次，二等奬80元/次，三等奬50元/次；获得院内一等奬者奬励300元/次，二等奬200元/次，三等奬100元/次；获得市、省级奬励的，市、省奬励多少，医院再奬励多少。积极参与创建工作，不断学习创新，获得省（部）级以上科技进步奬的分别每项奬励4万元一10万元；获得市（厅）级科技进步奬每项奬励3000元－8000元；获得县（市）级科技进步奬每项奬励1000元－3000元。论文发表在国家级重点期刊的奬励500元－3000元/篇、国家级期刊500元-2000元/篇、省级期刊200元－1000元/篇。

　　处罚措施是：对青年文明号创建工作无计划、无部署、无落实或创建意识不强者，除了开会通报批评之外，并上报医院相关部门给予纪律处分，严重违反者自费办学习班，学习有关规章制度。上班迟到、早退、离岗超过10分钟者，每次取消当月奬金10%，并取消个人当月青年文明号奬励，一个月内累计3次以上扣发当月全部奬金。科室内有5人次以上迟到、早退、离岗超过10分钟者，取消该科室所有人员的青年文明号奬励。被病人投诉经查属实，每次取消当月奬金20%，取消本人两个月青年文明号奬励。对推诿、拒收、拒检病人和拒出诊的，视情节轻重，扣发1－3个月奬金，情节特别严重的，给予缓聘甚至解聘，同时取消全科人员当月的青年文明号奬励和星级服务奬励。每月进行病历质量检查，如发现丙级病例每份取消当事人当月奬金10%，连续3次排名最后的个人或病历质量连续3次不达标者，不得参加青年文明号评选，已获得的则取消该称号。严禁滥开药、滥检查、滥收费，发现违规者，或者院长行政查房和专家质控检查，发现不严格执行医疗质量规定或药品比例超标而被记“黑点”的，除按2005年11月1日的发文《关于违反医院规章制度处理的若干规定》的处理外，还取消个人当月青年文明号奬励。以后每增加一次违规，扣发奬金加倍，严重者缓聘甚至解聘，并取消全科人员青年文明号奬励。如有违纪、违法、违反党和国家有关政策的行为，并造成较坏影响的；发生较大差错、医疗事故等安全问题，影响较坏的；评为丙级病历的主要责任人；查实有收受“红包”、“药品回扣”等违纪问题的；科室有执业证人员四星级比例低于80%的；违反星级服务、言行规范及医疗质量规范有关规定，被群众举报或新闻媒体曝光，群众反映强烈，损害医院声誉的，均实行一票否决，不得参加青年文明号评选，已获得青年文明号的则取消之。

　　第三节  该院奬惩激励机制引发的新风貌

　　高州市人民医院是一个一切为了老百姓“看得起病、看得好病”的典型，他们用自己的实践较好地回答了在现行医药卫生体制下，医疗机构如何处理好自身发展与履行社会责任的关系。它的奬惩激励机制在解决“看病贵、看病难”和医德医风问题上具有很好的指导借鉴意义。

　　一、奬惩激励机制促成技术、人才和实力三赢

　　高州市人民医院之所以能够办成为人民服务的医院，是他们始终坚持了让老百姓看得起病看得好病的办院宗旨，靠激励机制集聚了大量技术人才，树立起为民诚信的服务品牌。

　　（一）医院技术力增强，保证群众看得好病 

　　人才激励政策吸引了大批医疗卫生人才，使高州市人民医院在短短的10年时间内建成全国一流的、粤西地区治疗手段最齐全、开设130张病床的肿瘤医院和12个外科专科，8个内科专科以及碎石中心，形成了医生有专长、科室有特色、全院有优势的良好医疗局面。过去一些只有到省级以上的大医院才能治疗的疑难重病，现在在高州市人民医院就可以治愈。那些病愈出院的危重病患者深有体会地说：“一家山区小医院，敢闯大禁区，实在是病人的福气。”

　　正是有了强大的人才队伍，该院的医疗技术水平也得到了业内的肯定。近几年来，省内或上海、湖南、贵州等地医院的博士医生、心血管外科团队或管理团队纷纷前来进修交流。作为粤西地区建设最好的一家山区医院，该院成了当地基层医院的“龙头班长”，担负着培训高州基层卫生院的任务，带动着当地医疗卫生工作的发展。高州市常委、宣传部部长李强表示：“在高州，凡是到镇卫生院工作的医务人员都要到高州市人民医院免费进修一年，每年该院都为高州乡镇培训800—1000名医务人员，很好地提高了乡镇医疗水平，现在一般手术都能在镇卫生院做了。”

　　（二）人才凝聚力增强，推动医院技术进步

　　目前，一个将近400人的中高级人才群体成长起来。医院63个临床科室主任中，90%是中青年。在这种“收入优势明显、能安居乐业、做成事有地位”的激励下，职工有自豪感，并珍惜这种感觉。

　　人才逐渐独当一面，不但颅脑、肝胆、骨科以及妇产科等专科的先进微创手术常规开展起来，而且在华南地区率先取得了胸腔镜不停跳冠状动脉搭桥等技术突破，全主动脉弓置换加象鼻支架置入血管术更是填补了国内的空白，年心脏手术量居全省第2、全国前10名。据统计，该院病人来自国内23个省（自治区）以及国外4个国家，2010年预计门诊量达80万人次、住院量7万人次、手术量2.1万人次。

　　近年来，医院参与国家科技攻关项目4项，填补华南地区技术空白4项，获得省科技进步奬3项。心脏外科手术量2009年达1801例，手术成功率为98.9%，无论是数量还是质量，都达到了国内先进水平。其他高难度专科技术，如胸腔镜矫治漏斗胸、房颤的射频消融、脑干和垂体肿瘤切除、驼背矫治等，也常规开展起来，吸引了国内外的病人前来就医。

　　（三）医院面貌发生巨变，实现跨越式发展

　　2006年至2009年，住院病人由4万人次增加到6万人次，增加了50%；门诊量从56万人次增加到78.6748万人次，增加了39%；手术量从1.25万例增加到1.7596万例，增加了41%。但是他们的医疗质量，并没有随着病人的大幅度增加而下降，2006年以来无一例医疗事故。2009年全省医疗质量安全万里行大检查中，全面通过，达到省级要求，基本满足了当地群众治大病、治重病的需求。医院先后荣获了全国百佳医院、全国文明单位、全国卫生系统先进集体、全国精神文明建设先进单位、全国五一劳动奬状、全国职业道德建设先进单位、全国模范职工之家、全国巾帼文明岗、广东省模范集体等称号，院长钟焕清被评为全国劳动模范、国务院特殊津贴专家、中国医院优秀院长，获中国医师奬。

　　二、架起医患连心桥，赢得病人的信任和忠诚〔13〕

　　高州市人民医院之所以能够办成群众满意的人民医院，让老百姓能够看得起病看得好病，是他们依靠星级服务等管理创造了奇迹，赢得了民心。

　　（一）带来新面貌

　　他们待病人象亲人象朋友，使病人既得到诊疗护理又得到心理卫生保健等全方位优质服务。表现为：一是设立专职导医，佩戴醒目绶带，全程真诚导引，使病人快捷找到专科医生。二是病人候诊时，有主动问候声，有电视看，有音乐听，有休息椅坐，有免费饮用水，让病人舒舒服服。三是病人住院时，提供免费刮胡子、洗头、加热饭菜等服务，病人还可以收到医护人员送上的节日贺卡、生日蛋糕、利市等。四是病人出院时有欢送声。医务人员护送病人到电梯口或者医院门口，目送离开，送上美好祝福。五是病人出院后，院长或科室主任等会通过电话或者上门回访，送医送药。

　　（二）搭设连心桥〔14〕

　　全体医护人员坚持以病人为中心，加强医患沟通，做到服务沟通亲情化、服务行为规范化、服务流程便捷化。建立良好的医患沟通渠道，院区内设立专职导医，全程引导；对“窗口”工作人员采取按需求动态排班的方法，有效地消除了挂号时间长、候诊时间长、取药时间长、看病时间短的“三长一短”现象。

　　患者出院后，实行出院病人电话回访制和定期家访制。99.3%的患者对医务人员能够耐心解决患者的提问表示满意，医生与患者之间充满了信任和理解。同时巩固完善市、镇、村三级医疗保健网络，加大辐射力度，共派出技术骨干到镇卫生院临床帮带、到乡村为村民义诊4766人次，免费培训高州及其周边市、甚至广西的乡村医生培训2500人次，让山区群众有病能得到及时的治疗。以优质的服务质量，高度的责任感，高尚的医德医风吸引更多的病人，真正做到留得住病人，治好病人。

　　（三）铸造成名片

　　用心为老百姓服务的理念是医院多年文化培育的积淀，是几代医院领导意志历练的升华和文化传承形成的团队精神，是他们具有时代气息、充满高州山区特色的核心价值观，是他们在一块健康文化土壤上逐年成长起来的大树——“感动服务”。因此全体医护人员能够深深埋植在老百姓心中，并潜移默化地将自己的“爱心、细心、耐心、责任心”的感动服务理念融入每一项工作中，做到服务沟通亲情化、服务行为规范化、服务流程便捷化、服务延伸社会化。他们在日常“感动服务”文化的言行中获得了超预期的收获，高州市人民医院可以提供“安全、有效、方便、价廉”的医疗卫生服务的口碑传播得更远，范围辐射得更广。〔15〕

　　三、奬惩激励机制使公立医院改革试点有借鉴

　　高州市人民医院之所以能够正确处理好医院发展与履行社会责任的关系，并得到良好的社会经济效益、社会政治效益和社会文化效益，与他们推行的奬惩激励机制密不可分，也为我国当前和今后公立医院改革作出了试点性借鉴。

　　（一）切中改革症结

　　公立医院改革是我国整个医疗体制改革的最难点，也是医改能否成功的关键。医改方案没有明确公立医院的定位是什么，但强调规范其管理体制和运行机制。〔16〕公立医院改革的目的，一是为了让老百姓得实惠，二是为了调动全体医护人员的积极性，将全面推行岗位绩效工资制度，三是不再以药养医，要让医护人员工资与病人满意度挂钩，而不再是与开药量挂钩。〔17〕

　　高州市人民医院现行的奬惩激励机制所带来的效果正符合我国公立医院改革的宗旨，它通过物质激励凝聚起医院技术水平高超的人才群，保证群众看得好病；它通过明查暗访“监控”医生不开大处方，保证群众看得起病，这能保证老百姓得到实惠。它依靠奬惩分明的星级服务、年薪制等管理措施将广大医护人员的工作表现与其自身利益密切挂钩，同时，它的部门考核撇开“科室创收”， 医院专家组每天下午对医生用药方案的例行督查等措施保证了医护人员淡化“以药谋利”而将全部心思用于热忱为病人服务上，较好地解决了人员的积极性和创造性，杜絶了以药养医的弊端。

　　（二）年薪制可仿效

　　公众对高州市人民医院医疗费用低、服务好、医生收入高的印象最为深刻：2004年至2009年，平均每一住院病人总费用为4964元，人均门诊处方费用为75.75元；同时，医生的年收入普遍在10多万元，甚至达20—30万元。〔18〕医生拿年薪，病人开多少药与医生的经济收入不再有利益关系。

　　据介绍，高州市人民医院的所谓“年薪制”是指同一科室、级别的医生的收入都是固定的。上级部门根据医院医生的岗位数量，每年分配一定的工资总数。但为了避免医生“做多做少都一个样”，在实际操作中，医院分配到每位医生的工资数又与病人的评价挂钩，病人评价作为医生的年度考核的重要标准，将左右医生拿到手的工资高低，从而使医生的收入又略有差异。

　　（三）星级服务效果

　　让农民有基本医疗卫生保障，当前较为可行的方式是就地发展农村医疗，能够让农民看得起病，一定程度上看得好病，但农村怎样吸引和留住人才，能够让农民看得好病，是医改又一个难点，因为市场力量的带动使资源流向了大城市、大医院等有购买力的地方，所以要健全基层医疗卫生服务体系建设，必须靠有效的机制设置。

　　高州市人民医院立足山区，面对广大贫困人群，不仅靠良好有效的激励机制政策吸引有水平的医务人员留在基层工作，还开展星级服务延伸院外举措，即在患者出院后，实行出院病人电话回访制和定期家访制，促使医护人员有机会到农村送诊，在当地发挥着巩固完善市、镇、村三级医疗保健网络，加大辐射力度的龙头作用，让山区群众有病能得到及时的治疗。这正符合“医疗卫生服务体系从一级机构到三级机构围遶着成本控制形成一个共同体，实现医院内部人才的流动、医疗资源的流动、病人的流动，保证用最少的成本替老百姓保障健康”的医改目标。

　　高州市人民医院以奬惩激励机制为抓手，通过严格的制度措施鞭策和激励广大医护人员主动投入工作，促进了该院和谐医患关系建设的不断深入延伸。正是他们在工作中注重奬惩激励机制的运用，才使人人有任务、人人有压力、人人有责任、人人有效益。高州市人民医院用事实向世人证明，科学地设计和正确地运用与每个人切身利益休戚相关的奬惩激励机制，并使其制度化、长期化，就能摆脱中庸之道，合理拉开差距，实现奬惩的本来要意，达到事半功倍的效果。

　　注释：

　　〔1〕王运卓：《关注我省品牌建设》，《西海都市报》，2009年7月22日。

　　〔2〕张维迎：《浅谈医疗市场与医疗管理》，《国际医药卫生导报》，2004年第1期。 

　　〔3〕汪浩：《医生激励机制是医院改革的核心》，《医院领导决策参考》，2005年第10期。 

　　〔4〕 友竹：《论机制建设与创新》，《安徽日报》，2006年2月9日。

　　〔5〕 亓玉台：《在全省医政工作暨医院工作会议上的讲话》，广东卫生纪检监察网，http://jiancha.gdwst.gov.cn，2010年3月20日。

　　〔6〕 董海波：《医院员工激励方案的设计与保障措施》，中国论文下载中心，http://www.studa.net，2009年12月29日。

　　〔7〕柯明星：《完善奬惩激励机制“六要”——谈怎样正确实施奬惩》，《中国职工教育》，2008年第10期。

　　〔8〕 曹操：《败军扺罪令》，《三国志·魏志·武帝记》。

　　〔9〕 《司马法·天子之义第二》。

　　〔10〕 陈莲芳、张怀琼、李巧妹：《医院科技人员积极性的激励与效应》，《中华医学科研管理杂志》，2000年第3期。

　　〔11〕 林巧文：《医改的先锋 百姓的选择》，《茂名日报》，2009年10月31日。

　　〔12〕 陈辉、张小磊：《高州模式为何难以复制？三大因素在制约》，《羊城晚报》2010年4月13日。

　　〔13〕 邓义深、湛坚、林巧文：《高州市人民医院廉价治好病引来各方记者“探秘”，“高州模式”值得借鉴》，茂名市人民政府网，http://wap.maoming.gov.cn，2010年3月2日。

　　〔14〕 吴道山：《高州：四大经验启示助推县级医院发展——来自广东省高州市人民医院的报告之三》，新华网广东频道，http://www.gd.xinhuanet.com，2007年4月3日。

　　〔15〕亓玉台：《在全省医政工作暨医院工作会议上的讲话》，广东卫生纪检监察网http://jiancha.gdwst.gov.cn，2010年3月20日。

　　〔16〕李玲：《公立医院改革是医改重中之重》，网易财经，http://money.163.com，2009年2月27日。

　　〔17〕鲍文娟：《深圳试水国家公立医院改革》，《广州日报》，2010年2月24日。

　　〔18〕叶石界：《高州医改另类模式，不靠财政靠市场》，《21世纪经济报导》，2010年3月30日。

　　〔19〕李玲：《公立医院改革是医改重中之重》，网易财经，http://money.163.com，2009年2月27日。

　　参考文献：

　　1． 邱瑞贤、关家玉、胡瑛、罗肇茂、邓伟南：《七问高州医院“平价”奇迹》，《广州日报》，2006年8月12日。

　　2． 肖玉芳：《与时俱进创人性化护理星级服务阶段性进行情况总结》，高州市人民医院护理部向课题组提供的资料，2010年4月。

　　3． 林巧文：《高医：星级服务得民心》，《茂名晚报》，2005年9月6日。