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| 中评社新闻总监兼台湾中评社社长俞雨霖（左）赠台塑关系企业总裁王文渊（右）纪念品。（中评社 王宗铭摄） |
中评社台北12月20日电（记者 王宗铭）中评社高层访问团16日前往台北市台塑总部，专访台塑关系企业总裁王文渊，王文渊分享他的经营心得，提供给两岸参考。对于企业接班的议题， 王文渊说，企业下一代面对经营时，经过公司培养的专业经理人应该与家族力量结合，由强有力的家族组织在背后鞭策专业经理人，可避免专业经理人官僚化，台塑能不能走得成还很难讲。他认为，最好的方式是指定接班，不是选举。
中评社高层访问团“云林走亲”深度采访，12日参访台塑云林麦寮六轻厂，听取六轻兴建与营运管理的简报，实地参观厂区、举行座谈会，对台塑经营理念、严格管理与高科技环保能力印象深刻。
访问团16日前往台湾总部，专访台塑关系企业总裁王文渊，并进行座谈。中评社高层访问团成员包括中评社社长兼总编辑郭伟峰、中评社新闻总监兼台湾中评社社长俞雨霖、中评社执行新闻总监兼台湾中评社总编辑林淑玲、中评社副总编辑罗祥喜、台湾中评社主任记者王宗铭。
台塑公司总经理林健男、总管理处资深副总经理傅陈卿、协理林振添、台湾综合研究院董事长黄辉珍、律师李伸一、现代财经基金会董事郑优也与会。
台塑设立于1954年，营业项目包括塑胶、石化、纤维、钢铁、 电子、能源、运输、机械和生物科技；公益事业包括医疗、教育；2012年营业额，全球781亿美元，其中台湾637亿美元，全球员工人数102,763人，其中台湾有78,076人。
台塑是由王永庆、王永在昆仲于1954年所创立，王文渊当时7岁。王文渊虽然是王永庆胞弟王永在的长子，但作为家族的大孙子，王永庆从王文渊小时候就赋予第二代接班大任，安排王文渊在英国及美国接受教育以及工作业务方面的训练，在英国6年、美国10余年，回台湾后，陆续在关系企业台丽、台化等历练过。王文渊是王永庆钦点指定的接班人，他自己曾说过，“我从小大部分都是董事长（王永庆）在管，不论学业或工作都是由董事长安排。”
此外，王文渊作风的朴实与强势，被认为传承了王永庆经营之神的精髓，他也曾对外界谈到，他自己背负王永庆传承使命，只有一路向前做好的命运。
2006年6月，王永庆决定，王文渊正式接任台塑集团总裁要职，并未如外界所传，王永庆可能先交棒给弟弟王永在，先监督第二代，再逐步在几年后顺势让第二代接班，王永庆、王永在一起退休。而台塑当时的七人小组中，第二代成员有王永在长子王文渊、王永庆女儿王瑞华，王永在次子王文潮、王永庆女儿王瑞瑜，另外3人为台塑总经理李志村、南亚塑胶总经理吴钦仁及台塑总管理处总经理杨兆麟，台塑家族成员过半，展开了台塑第二代接班计划，家族与专业经理人的比例展现王永庆、王永在苦心布局接班计划的智慧。
对于台塑接班情形，王文渊说，他是在王永庆过世前两年半就接手企业，一步一步走，企业下一代面对经营时，经过公司培养的专业经理人应该与家族力量结合，美国洛克斐勒基金会模式是可以走的一条路，由强有力的家族组织在背后鞭策专业经理人，可避免专业经理人官僚化，台塑能不能走得成还很难讲。
在王永渊的分析中，专业经理人有其好处，就在于专业，而且是透过公司所培养起来的，但最大缺点在于不认为公司事业是自己的，就会政府化、官僚化，不会积极，业绩会因人而息，公司的社长、董事长换人后，没有人会记得；但民营企业家会认为这是自己的事业，关心度会很高，但是一代一代传下去，可能就不一定了，企业的下一代如果没有超高能力，家族中可能就要有个强有力组织来控制专业经理人管理其家族产业，即使家族中已经没有人在亲自经营企业。
王文渊还说，日本丰田集团也是好例子，他认为最好的方式是指定接班，不是选举；在台湾，到第三代时比较会出现问题，第二代因为有看到上一代的努力，而且第一代都很严格，管教非常严格，所以到第二代时都还好。
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