【 第1页 第2页 第3页 第4页 第5页 第6页 第7页 第8页 第9页 第10页 第11页 第12页 第13页 】

当今印度，14个关键词

http://www.CRNTT.com   2010-04-21 14:14:25

适得其反的“奖励” 　　“国内企业有投资冲动的很多，对印度、巴西等市场充满幻想的也很多，但企业走出来之前首先做好公司内部的国际化，有没有做这个事的人，有没有这个体制。派来调研的人不是来旅游的，不是去拍泰姬陵的，要深入分析投资政策、门槛、业务流程等，深入分析以后再动。” 　　说这段话的是中国民营工程机械制造企业三一重工印度公司的首席运营官梁栋。 　　三一重工股份公司2006年底宣布投资6000万美元在印度设厂，作为目前中国企业在印度最大的直接投资项目，该研发制造基地已经于2009年10月启用。 　　今年30出头的梁栋已经去过30多个国家，虽然来印度时间还不足两年，但他对中印文化差异对企业管理带来的影响却有很深的体会。 　　他举了一个例子。他曾经对一名印度员工进行了嘉奖，但意想不到的是，这不仅没有激起更大的工作热情，反而起到了相反的作用。原来，公司奖励的员工种姓低下，引来了同在一个公司工作的高种姓员工的不满，他们认为低种姓甚至贱民阶层不配享有这种荣誉。对印度员工而言，国内对于员工的考核办法会变得没法适用。梁栋坦陈：“管理是以业绩导向的，很多印度人没有这些概念，安排的工作不能按时完成，没法独立开展工作。” 　　事实上，三一印度公司这几年做的还不错，在同类企业中算是佼佼者，梁栋透露，孟买的高层建筑混泥土吊装至少有70%都是由三一重工的产品完成的。 　　对投资印度，梁栋反覆强调的是，“准备一定要做足了，首先要有人，有团队，有相应的公司管控体系。”他感慨：“文化相互适应是一个非常要命的过程。”当地特殊环境和企业对业绩的要求会对管理者形成额外的压力。 　　可以说，文化上的碰撞是每一个打算投资印度的人都会遇到的，个人体会可能会有所不同，但如何妥善处理这些文化差异是跨国企业面临的共同课题。现在，三一重工印度公司不仅对员工进行当地文化培训，其母公司三一重工副总裁最近已经来到印度常驻，以更加深入了解市场，更好地管理企业。（刘亚南） 　　“中国人很冷漠”？ 　　五年前我曾受邀到印度金奈马德拉斯基督教学院与印度大学生座谈。该校的斯瑞德哈教授向他的学生介绍我时说，“这是我在中国最好的朋友，中国人都非常热情坦诚”。我笑着加了一句，“是的，以前你们的老师曾经认为中国人很冷漠，但是从我身上他终于明白，中国人是很有感情，对印度很友好的。” 　　我和斯瑞德哈是2000年在尼泊尔参加“南亚技术、防务与合作安全”研讨班时相识的。虽然中国并不属于南亚，但是考虑到中国与南亚两个重要国家印度和巴基斯坦的关系，因此每年都有中国学员受邀参加研讨班。 　　那一次，在十几天的时间里，来自南亚各国以及中国的40多名学员组成一个大家庭，每天的任务就是听南亚各国的军事安全专家授课并进行讨论，当然也有许多联欢活动。 　　根据规定，所有参加研讨班的学员都有一项任务，即轮流把当天三四位老师的授课内容以及讨论整理成文字并制作成学习简报，在第二天上课之前发到每个学员手中。为保证这项工作顺利完成，研讨班把学员拆成两人一组，组织的原则基本上是“中印配”、“中巴配”或者“印巴配”。当时我这一组的伙伴就是斯瑞德哈。 　　凭着曾经在印度游学的经历，我很快便与多数印度同学打得火热，每天一见面我们就会有聊不完的话题。然而，只有斯瑞德哈基本上不与中国学员交往。眼看着就到了我和斯瑞德哈合作整理出版简报的日子了，可是他依然与中国学员保持着一种若即若离的距离。 　　我们出简报的那天，上课的专题正好是中印关系，其中有个印度将军讲授他对中印关系的见解。我和斯瑞德哈一边对笔记一边整理有关内容。他说，“唐，你给我讲讲中国人如何看待1962年战争吧。”我们俩一边聊着一边写着，从1962年战争谈到中印关系，从印度人的特点谈到中国的特点……忽然斯瑞德哈很认真地问道，“唐，我看过很多西方出版的书上都写着‘中国人很冷漠’，你能告诉我这是为什么吗？”说实话，这种对中国人的评价我还是第一次从印度人嘴里听到，原来斯瑞德哈对中国人抱有这种成见。

【 第1页 第2页 第3页 第4页 第5页 第6页 第7页 第8页 第9页 第10页 第11页 第12页 第13页 】