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许家印舞钢前传 | |
http://www.CRNTT.com 2013-11-12 11:52:50 |
车间里的“小皇帝” 一张泛黄的照片中,长头发尖下巴的许家印,正全神贯注地凝视着钢炉,心无旁鹜。 那是流水线式的作业,一旦运行,每一个环节都无法停止。这也是一种链条上的完美安排:遇到问题必须立即处理,高效,不拖拉。 许家印说,企业管理好比是炼钢,“刚中带柔”才是极品。每个商界精英都不会一开始就有游刃江湖的神功,必须经历一砖一瓦的磨练。10年,许家印在舞钢这个大型钢铁企业里炼成了“管理基本功”。现在,在恒大,你很容易就能寻到其中的些许痕迹。 最典型的例子,莫过于许家印总结的集约化“紧密型集团化管理模式”。这种模式确保了总部的权威,也为每一个尚未成熟的地区公司降低了风险;更重要的是,它非常适用于扩张性战略,保证了“精品模式”能快速复制到全国。 这种管理模式的效率惊人。举个例子,如果今天凭空突然来了一个地产项目,恒大可以在短短两个小时内,组建一个工种齐全的队伍立即操作。再比如,许家印最近又在内部严令,一个项目从买地到开盘必须在6个月内完成。 尽管听起来似乎空洞,但“精心策划,狠抓落实,办事高效”,这12个字确实是恒大高速发展的秘诀。许家印自己说,有了这个管理模式,“恒大用一年的时间能做完十年的工作量。” 如果你知晓舞钢期间的车间“小皇帝”,或许现在的恒大就没有了什么管理秘密。 150度考核法 1982年。 这一年,温州涌出了“矿灯大王”、“线圈大王”、“螺丝大王”、“目录大王”等个体富户,民间的经济智慧开始显现,同时这批人也遭受了一定的政治压力。9月,中共第十二次代表大会终于确定了“计划经济为主,市场经济为辅”的经济体制改革方向。 也是这一年,大学毕业的许家印被分配到河南舞阳钢铁厂,对这个结果,他很不情愿。在他的眼里,上大学是为了离开农村,而舞阳不过是另一个“小山沟”罢了。不过在家里磨蹭了一个月后,他还是去报到了。 去车站接他的是热处理车间主任陆岳璋。“他书带得挺多,都是专业书,别的东西就不多了。”说到这里,现在已是舞阳钢铁有限责任公司的总工程师的陆岳璋,给记者拿出了一本当年许家印用过的专业书,页面已经泛黄,在扉页上还签有许家印的名字。 1978年才投产的舞钢当时很缺人手,许家印是第一个被分配过来的大学生。“他给我的印象是很热情,也很乐意跟人说话。”陆岳璋很高兴,因为他也是个大学生,和许家印比较能谈得来。 许家印被安排在一间很简陋的小房子,次日就进入工作状态。那时候车间一个炉子都没开工,当务之急是要把车间的工艺技术规程迅速建立起来,尽快投产。 他被安排协助车间主任陆岳璋工作。他开始整天睡不着觉,天天钻到钢板缝里研究流程,后来竟总结出了几百个问题。有些问题很细小,比如抢修设施的间隙,如果吃盒饭是在上面吃还是下面吃呢?问题看似琐碎,却会涉及安全。 他当时的管理概念很清楚:要用制度去管人。两个月后,许家印主持制定出了“生产管理300条”。在众多制度中,最有趣的当属他创立的“150度考核法”了。当时,企业要求工人24小时三班倒,很多值夜班的工人会打盹,很容易出现安全事故。无奈之下,许家印提出一个极富创意的细节考核办法:当值班人员身体打开的幅度超过150度,就定性为上班睡觉,要接受罚款。 此法后来在厂里广为流传,许家印一炮打响,被人评价为“点子多”、“会管理”。 在那个特殊年代,这种现在看来很奇怪的考核方法,在全国其他企业也有,比如海尔的张瑞敏,就曾在1984年制定出13条制度,第一条就是“不准在车间随地大小便”。 进厂的第二年,许家印的职位从技术员升到了车间主任,此时他在管理方面的潜质也开始慢慢呈现。 “我们把热处理和厚板这两块,组建了一个调度中心,这个是许家印自己操作的,可以24小时进行监控和组织生产。要做到每个月合同100%完成,必须建立一套生产管理制度,这个是许家印最先创建出来的。”陆岳璋说。 在记者面前,陆岳璋拿出一本红色的小本,这是1987年冶金工业部颁发的一个荣誉奖。在这本光荣册上,舞钢公司当年获得了23个项奖,许家印自己一个人就占了6项。据陆岳璋介绍,实际上他与许家印参与的,远远不止6项,“因为所有的重要产品都要通过热处理车间,当时讲究谦让,不好意思再多拿奖励了。” |
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