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破除既得利益集团的策略选择

http://www.CRNTT.com   2014-06-09 08:33:30

以上关于当下中国既得利益集团的分析，按理说并没有什么特别高深之处，不过是回归常识与正视现实而已。但为什么除了在指责垄断性国有企业是既得利益集团这一点上“舆论一律”之外，为何对其他特殊利益集团各方顾左右而言他？就是因为在资本操纵下话语权的不平等。 　　经济学家阿西姆格鲁(D.Acemoglu)和罗宾斯(J.A.Robinson)等，曾经专门研究过收入不平等、话语权的不平等和政府再分配之间关系。研究结果表明，[4]在收入越不平等、越高度倾斜的社会中，在财富和收入中占据高份额的富有的精英阶层，同样拥有高份额的话语权，从而对政府再分配政策的影响也越大。又由于这些富有阶层保有既得利益的倾向，所以，他们往往会利用所拥有的高份额话语权，反对政府旨在促进分配公平的努力。这种“集体行动”的结果，会导致林德特(P.H.Lindert)发现的所谓“罗宾汉悖论（Robin Hood Paradox on inequality）”[5]：在面向贫困人口再分配越是需要得到保障的地方，政府反而因富有阶层操纵舆论影响而越无法实施这种再分配。 　　三、收入分配制度改革的优先顺序与突破口 　　收入分配改革极其复杂，因此在技术操作上更需要小心设计。针对当下学界和媒体的一些流行性说法，这里提出三个观点进行探讨。 　　观点一：国企“民营化”无助于社会公平，把国企利润统一纳入财政预算才是正道。 　　上文说到，因为仅在指责垄断性国有企业是既得利益集团这一点上“舆论一律”，因此，媒体与主流学界一说到收入分配改革，就认为当前首先要做的是必须分拆垄断性国企，使之“民营化”。这被视为收入分配制度改革的优先考虑和突破口。 　　有数据表明，2012年国有企业上缴红利只占全部国企利润的11%左右。而据国际惯例，上市公司股东分红比例为税后可分配利润30%到40%之间，国有资本向国家上缴盈利普遍高于这个水平，英国盈利较好的企业上缴盈利相当于其税后利润的70%至80%。世界银行2005年建议中国国企分红的报告，主要国家国企分红比例的确远高于中国。更让民众心理不平的是：少数垄断性国企员工收入比其他行业高出10多倍。国企在有些人看来更不像是国企，更好像是少部分人利用国家资源为自己谋取暴利的“平台”。 　　但是，分拆国企或使之民营化就能解决问题吗？事情远没有标准经济学教科书中所说的那么简单。 　　分拆显然不能解决问题。目前，垄断性国企集中在带有自然垄断性质的部门，对投资规模、技术创新以及规模经济性要求非常高，尤其是如电信、铁路、石油等需要管、线、路、网等进行广泛联通的行业。抛开国有还是私有不说，这些部门在发达国家集中程度也非常高，市场上也只有一家或几家企业，几乎也都处于垄断或寡头地位。所以，对这些行业进行拆分显然不符合实际，不符合产业发展方向，也不符合一般经济学原理。 　　民营化能否解决问题？不可否认，目前发达国家上述部门的确大多是私人部门，但不能由此想当然认为我们也可以把国企民营化。对此，发达国家国有部门私有化的教训或许能让我们思考更多些维度。 　　英国铁路部门一度也是国有。在保守党政府的推动下，英国议会1993年通过铁路改革法案，1997年完成私有化进程。私有化初期，路轨公司经营状况尚好，政府补贴减少到改革前的一半。但1999年后，经营每况愈下，最后资不抵债，负债总额高达33亿英镑。更让公众难以接受的是，由于私营公司重眼前收益，轻安全性与战略性投资，造成铁路安全事故频发。短短5年中，接连发生13起重大伤亡的事故。2003年10月，英国政府最后决定，废止铁路改革法案，从私营承包者手中收回所有铁路维护权。评论认为，这是英国铁路“重新走向国有化”。 　　日本政府在小泉时代的“公营部门私有化”也几近失败。日本本土战略管理学者大前研一批评说，人们误认为公营部门的弊病就是因为“公营”所致，因此，发起了“头痛医痛，脚痛医脚”的“打地鼠”式改革，但结果是：“道路公团民营化后，只是让原本腐朽的组织更加专横跋扈”；而“邮政民营化则变成了一出耗资770亿日元的宏大闹剧”。 　　实际上，自1990年代中期始，中国国有部门中已经有大量企业民营化。民营化后一些企业效率的确有提高，但民营化过程中同样出现大量国有资产流失，民营化后企业高管与员工收入差距急剧拉大。更为显着的是，几乎所有民营化或市场化之后的原来处于垄断地位的公营部门或机构，都出现了涨价潮，严重降低了普通百姓福利，反而恶化了社会公平。其原因实际很简单：当企业是公营性质时，因为其内部福利状况并不与企业经营情况挂钩，所以，尽管没有成本压力带来的效率低下，但也没有通过滥用垄断地位涨价来获得更高利润的冲动。而公营企业私有化后，垄断地位使其仍然没有成本压力，但同时却有了获利冲动，因而会滥用垄断地位。一些城市供水系统和供热系统市场化、民营化后的结果几乎都如此。

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