第二，理解了中日韩自贸区、“一带一路”第三方市场合作等宏大议题以后，企业家应该积极参与，前瞻性地进行战略布局。
我们先来看看一些关键的数据。经过二十年的“政冷经热”，甚至“政冷经冷”之后，2016年至今，日本对我国的直接投资呈现小幅增长，但是，只有非常有限的38亿美元左右，排在中国香港、新加坡、中国台湾、韩国、英国之后，居第六位。
除了一般机械、电子机械、运输机械等传统制造行业，日本企业在中国的批发零售、金融保险等现代服务业的投资也有增长。借助于日本投资，能够为实现我国的产业升级、经济创新助力（引自谭琨博士一篇正在撰写的文章）。尤其是，日本还有很多高质量的产品等没有进入中国，完全可以在中国进行生产，满足消费升级的需要，而不用我们辛辛苦苦地去日本背回来或者海淘代购。
2018年我国对外投资达1430亿美元，是继日本之后的全球第二大对外投资国。可是，中国在日本的直接投资增长缓慢、规模较小，2017年仅有4.4亿美元，不仅落后于欧美发达国家，也落后于亚洲新兴经济体国家。
这些数字说明了什么？说明中日之间的合作关系仍然有非常大的提升空间。
就中国企业在日本的直接投资而言，日本是一个高度发达的经济体，相关配套产业成熟，发展空间相对比较小。同时，日本市场的排外性很强，进入日本市场的难度高。不同于“一带一路”中的国企唱主角，相反，中国在日直接投资中民营企业占据了相对优势。民营企业原来在中国的身份劣势到了日本就变成了身份优势，不会像国企一样受到更多审查。
有远见的企业家可以从产业链整合的角度考虑中日合作中的更多可能性，也可以考虑如何帮助国家降低建立中日韩自贸区中的那些经济因素上的挑战。例如，为了减少未来的自由贸易区对日韩农业的冲击，是否有可能站在区域合作的高度进行垂直产业链合作，把日韩高水平的农业技术和丰富的资金，与中国相对广袤的土地资源和有竞争力的劳动力结合起来，在中国进行农产品种植和深加工，然后销售到其他国家，使得相关利益者总体上都受益，而非仅仅局限于一城一地的得失呢？
此外，目前参与“一带一路”第三方市场合作的基本上都是一些大型国企，民营企业参与的很少，国家也特别期待有更多企业主体参与。如果说前几年这个项目上的风险和不确定性过大，看不清楚，那么，现在已经稍微成熟了许多。“一带一路”建设也已经从“大写意”进入了“工笔画”阶段（习近平，2018）。民营企业可以跟着国企、国家开发银行等一起走出去，在参与一些项目的配套工程中，不断提升自己的国际化能力。
第三，深刻理解日本企业的经营特点，尊重他们的经营理念，包括长期永续经营、关注员工和利益相关者、工匠精神、精益求精、规模上适可而止等。
曾经有一个来自浙江的民营企业家看中了日本一家濒临倒闭的中小企业，希望进行收购。第一次与日方进行接触之后，就再也谈不下去了。日方后来给中间人说，“我不喜欢他的经营观念。我们日本人经营企业，即使到了万不得已要把企业卖掉时，我们也希望收购方能保证员工的工作，想着如何把企业长期经营下去，但是，这个中国企业家想得更多是如何获得我们的知识产权、商业诀窍，技术和机器，然后把工厂搬到中国去，降低成本”。
当然，相反的例子也能证明尊重日本企业经营理念的好处。大约10年前，笔者太太所在的KAPPA的母公司中国动向收购了日本著名户外品牌PHENIX，收购价格只有1日元。但是，收购的前提条件是不能解雇PHENIX的300多日本员工，还要承担三四千万人民币的公司债务。十年来，中国动向很好地经营着PHENIX这个品牌，而PHENIX的日本员工也与KAPPA的中国员工紧密合作，创造了很多价值。最让我太太赞不绝口的是日本人的合作精神，你没有想到的事情，他都给你事先想到了，而且随时准备好补位。
日本有很多的老店老铺，产品精致，深受顾客欢迎。日本也有许多拥有独特技术诀窍的中小微企业，但是，它们甘愿做隐形冠军，满足于做小而非做大。这一点令中国企业家非常难以理解和接受。这些日本企业不看重规模扩张，而更看重质量和口碑。完全不同于我们的餐饮业和酒店业，几百家，甚至几千家地开，一旦遇到类似新冠肺炎这种超级黑天鹅，其经营结果自然是最惨烈的。
我的良师益友，AOM（美国国际管理学会）前任主席陈明哲教授就经常说一句话，“企业不应该仅仅满足于做大，也可以做小”。其中的道理，请读者自己慢慢去悟吧！
更多关于德日企业与中国企业在经营理念上的差异，请参考我的《大变局下的中国管理：从以英美为师，转向与德日同行》（2019年9月，正和岛APP）。
第四，中国企业最欠缺的是日本企业所具备的风险意识和风险管理，急需补上这个短板。
日本企业因为经常面临地震、海啸、台风、能源危机、资源短缺、贸易战等，所以，居安思危，有很高的风险管理意识。而中国企业在过去的三十多年里，好日子过惯了，忙于高速成长，没有把永续经营和“活命哲学”作为头等大事来对待。
日本企业的风险意识集中表现在日本企业喜欢存钱（至少持有半年的可用现金是他们的一个经营安全底线），致力于长期的技术储备和人才培养等。稻盛和夫曾经说过，“即使京瓷七年不赚一分钱，企业也可以照样活下去”，因为京瓷有7000亿日元左右的现金储备。徐静波先生在喜马拉雅的《静说日本》里讲，日本企业内部留存现金几乎和日本每年的GDP一样多，目前已经高达5万亿美元左右。所以，遇到灾害和经济危机的时候，日本企业能不慌不忙地进行转型升级。
在过去的二十年里，他们抛弃了原来的许多国际大品牌，例如家电、计算机等企业，进入到高端智能制造业里，尤其是先进的电子元部件、生物制药、新材料、新能源等领域，占据了全球产业链的高端，让自己变成不可或缺的一环，所以，抵御风险的能力极大增强。
一本《工匠精神：日本家族企业的长寿基因》（后藤俊夫，2018）事实上并没有从表面上讲日本的工匠精神如何厉害，而是一整套风险管理的手册，包括了人事风险管理（尤其是家族传承）、业务风险管理、自然灾害风险管理、商业伦理风险管理等。其中有很多生动的案例，推荐中国企业家一读。
第五，如何进入日本市场？
我有一个朋友，她是赖茅的传人，曾问我如何和日本的烧酒企业合作？另外一个朋友是做分析仪器的，年产值在1亿左右，请教我如何与日本的分析仪器公司建立合作关系？
我告诉他们，最好的办法是上网找到烧酒或者分析仪器的协会，然后就能顺藤摸瓜找到很多可能的合作对象。不同于中国企业，日本企业之间相当抱团，行业协会和地方协会发达，所有的企业至少参加两三个以上的行业或者地方协会。行业协会和媒体也经常搞各种各样的排名，比如，烧酒的排名，拉面的排名等。从行业协会入手，最有可能找到合适的合作伙伴。
与日本企业合作一定要有足够的耐心，准备花上三四年的时间建立信任，成为可以信赖的伙伴之后，再谈其他更深入的合作。最好是先成为他们的客户，或者成为他们的供应商。可以先从某个具体的合作项目入手，然后向产业链两端一点点地拓展。先建立战略性的合作伙伴关系、然后再采用合资的方式，最后进入到独资。如果一开始就摆出一副并购的架子，大概率会遭到闭门羹。
当然，类似华为这种财大气粗、有品牌优势的企业，也可以在日本直接建立新企业，从无到有招聘日本员工自己做。例如，华为在东京至少招募了1500名以上日本员工从事与手机有关的业务开发。这样做的好处是，从一开始就可以把自己的企业文化输入进来，而不是受制于被收购企业既有的企业文化、劳资关系纠纷等。但是，这种国际化方式的缺点是比较慢，需要较长时间，品牌认可度一开始可能比较低。
第六，守法经营，规规矩矩，这是在日本经营企业的底线。
不同于在美国，或者在中国，社会的容错性比较强。如果以前有违法犯罪记录，或者创业失败的记录，只要改过自新，一般还是会有东山再起的机会。
日本社会具有某种道德洁癖，社会宽容度很低，人们生活在彼此的监视之中（道德压力），就像一个无所不在的束紧的铁笼子。学者把这种文化称之为紧致型文化（Tight culture）。哪怕是有过最微小的犯罪或者犯错行为的人，都有可能被社会摒弃。所以，千万不可把在中国习惯了的那一套玩法，拿到日本去。
虽然日本、韩国和中国一样，政府在制定产业政策方面都有很强大的作用，通过各种产业政策引导企业发展。但是，总体上来说，日本政府更多的是一个服务机构，一个信息登记机构。在日本不需要考虑那么多的乱七八糟的政商关系。超过100万日元以上的礼物，会当作重大的行贿受贿被法律制裁。
2019年12月底，东京地方检察院特别搜查本部逮捕了安倍晋三首相手下的一名众议院议员秋元司，罪名是接受一家中国企业彩票网的贿赂，帮助该中国公司试图参与日本的赌博业。这个行贿受贿的金额据说最多可能是300万日元（约19万人民币），在中国简直就是毛毛雨，但是，这一案件已经给中日关系蒙上了一层阴影。
第七，不仅中国企业要向日本企业学习，更要与日本企业一道同参互鉴，在合作中取长补短，面向新的挑战发展新的经营理念和管理方式。
曾几何时，精益制造，准时生产（Just-in-time manufacturing）、零库存等是日本企业的制胜法宝。但是，此次新冠肺炎疫情给人的启示是，如果中国停工一两个月，全球产业链肯定会严重受损。这个事件提醒我们，更是提醒了其他西方发达国家的企业，不能过度依赖某一个或者某几个制造商，一定要在全球进行适当地战略布局，做好备份和对冲，保持一定的冗余度（哪怕这会降低资源使用效率），保持一定程度的自制而非完全的外包（轻资产模式）。
特别是，对于那些位于美国集中力量打压的行业（也就是TID，关键技术、关键基础设施和敏感个人数据）的中国企业，更要具备蓝军思维，建立类似华为的2012实验室，以应对不期而遇的打击。
小结
樱花绚烂开口笑，
牡丹雍容频招手。
泰山富士遥相望，
面向未来泯恩仇。
（作者：马宏伟先生）
不期而至的新冠肺炎疫情让中国社会经济生活一夜之间陷入速冻模式。与此同时，美国对中国高科技企业继续进行打压遏制，更是雪上加霜。加强与日韩等国之间的区域经济合作，在“一带一路”倡议下，加强第三方市场的共同开发，是中国企业重要的战略突破口。
为此，需要企业家朋友从国家和世界的大趋势出发，对日本历史、文化、法律制度和产业环境等有深刻的了解。未雨绸缪，提前进行战略布局，强化与日本企业之间的合作，同参共进，互惠共赢。
来 源：正和岛 作者：赵向阳(北京师范大学经济与工商管理学院副教授)
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