中评社北京8月13日电／企业是国家创新体系的核心主体，世界级企业更是科技创新强国建设的“领头雁”。在全国科技界和社会各界的共同努力下，中国科技创新持续发力，加速赶超跨越，实现了历史性、整体性和全局性重大变化，企业、产业和国家创新实力大幅增强，已成为具有全球影响力的创新大国。然而，中国创新驱动战略尚未有效全面落实，国家创新体系整体效能亟待提升，提高中国企业在全球价值链中的地位仍任重道远。党的十九大指出，中国特色社会主义进入新时代，明确提出要“培育具有全球竞争力的世界一流企业”，不断增强中国经济创新力和竞争力。
经济参考报发表清华大学经济管理学院陈劲、尹西明文分析，什么是世界级企业？世界级企业有哪些典型特征？世界级企业的基本经营管理要素和典型模式有哪些？世界级企业未来要面临什么样的管理趋势？探讨和理清这些问题，对中国企业抓住新一轮科技和产业革命机遇，培育全球持续竞争优势，实现高质量发展具有重要意义。
什么是世界级企业
文章介绍，第一，世界级企业的定义。
综观企业发展史和世界500强企业，以及那些对人类社会和产业进步发挥重要推动作用的卓越企业，必须认识到，世界级企业不是单纯规模大、产值高或市场占有率高的企业，也不单是具备单一市场或单一技术、产品优势的企业，更不是单纯追求经济效益的企业。世界级企业是立足本土，面向全球，愿景清晰，使命高远，秉持企业家精神，有效把握和运用企业经营管理基本规律，依靠艰苦奋斗和持续创新，持续引领企业和产业技术跃迁，从而有能力、有效和持续地进行经济价值创造，同时承担社会与国家发展使命，推动全球包容可持续发展和赋能人的价值实现与幸福感提升的企业。
第二，世界级企业的典型特征。
被誉为“创新的先知”的熊彼特在其经典著作《经济发展理论》中指出，伟大的企业和企业家是时代的产物，也是推动时代转型与社会进步的中坚力量。无论是诸如谷歌、微软、苹果、IBM、通用电气、丰田汽车、西门子、富士胶片、杜邦、强生、亚马逊等发达国家的世界级企业，还是如塔塔集团、Reliance Jio、华为、中国中车、中广核、中集集团、阿里巴巴、腾讯等日益走向全球的新兴经济体企业，都具有典型的共同特征：不但在销售额、市值、市场占有率等硬实力上显着超越同产业、同领域、同时代的其他竞争者，同时也在创新力、社会责任与影响力、公众信任度与尊敬度等软实力上拥有卓越表现。创新是国家和民族进步的核心驱动力，更是世界级企业生命力的源泉，它们据此实现效率、效益和品质领先，持续引领国内外资源配置、行业技术创新、全球产业发展和推动社会进步。概言之，世界级企业是时代的企业，更是显着推动时代进步的企业。
新时代世界级企业经营管理模式
文章表示，当前，中国特色社会主义进入新时代和对外开放迈入新阶段，全球范围内以数字化、网络化、智能化为代表的新一轮科技与产业革命方兴未艾，工业经济加速向知识经济转型；中国发展也正在从需求驱动走向创新驱动，从引进模仿和追赶为主迈向超越追赶引领创新，深度参与并重构全球价值链，并正在积极倡导新型区域和全球经贸与创新体系。这一时代背景下，需要重新认识和把握企业经营管理的基本规律，总结世界级企业的典型模式，从而加快培育具有全球竞争力的世界一流企业。
当前和未来相当长一段时期，企业经营管理的基本思想需要从传统的运营导向转变为创新导向，重点通过差异化的定位战略和持续创新变革的发展战略，朝着世界级企业的目标迈进。新时代世界级企业经营管理的基本规律与特色体现在六个方面：愿景驱动、战略谋划、重视能力、以人为本、持续创新、追求卓越。
第一，愿景驱动。伟大的组织能够实现基业长青，最主要的条件并非结构或管理技能，而是超越经济目标的信念驱动。愿景是领导者的经营哲学、企业核心价值观和发展使命的集中体现，其不但是组织的精神动力，也是组织可持续发展的保障，更能够服务于组织经营，进而持续提升组织绩效。德鲁克在《管理的实践》中认为，伟大的企业家要思考三个问题：我们的企业是什么？我们的企业应该是什么？我们的企业将是什么？这是思考企业文化的三个原点，回答了企业存在的理由、核心价值观和未来的方向，也集中体现了一个企业的愿景。明确和坚守企业愿景与使命是一个艰难的过程，但正因其难，驱动力愈强。
世界级企业，都是将自身生存发展目标与国家和全球发展的趋势与共同挑战相结合，制定超越经济目标、独特而清晰的使命与愿景。
第二，战略谋划。战略谋划是最重要的计划形式之一，是组织的一种总体行动方案，是为实现愿景和使命而作的重点部署和安排。明确而清晰的战略是使组织在竞争中取胜并保持生机和活力的重要前提。企业战略已经成为决定企业竞争成败的关键与核心问题之一。战略谋划具有全局性、连续性和假设性三个主要特征，是对企业所处竞争环境和对手的特征、演变与趋势的全局性、动态性和前瞻性判断与应对，有利于企业明确方向、合理高效配置组织资源从而获取竞争优势。
需要注意的是，知识经济和人工智能时代，企业的战略谋划应该更加兼顾技术创新与伦理治理、环境保护，更加关注中长期战略谋划与短期战略执行的动态平衡匹配。与此同时，数字经济模式也正在冲击和改写着包括关注单一优势的波特战略、关注两种竞争优势的蓝海战略等传统企业竞争优势理论，商业生态系统的兴起，也加速了竞争理念的式微和面向协同共生的战略运营体系的崛起。谷歌、亚马逊、海尔等公司的实践表明，差异化、低成本和集中策略可以同时实现，也能够实现商业伙伴的共赢。
第三，重视能力。基于资源观的企业管理理论普遍认为，企业有形资源和无形资源的组合，能够带来能力的积累和提升，而核心能力则是企业竞争优势的源泉。资源基础观等理论认为企业可以看作是资源的有机组合，这些资源包括人员、财务、设施、技术、管理等有形资源，也包括文化、品牌、关系等无形资源。在拥有资源的基础上，还需要提高组织内部的学习能力来释放异质性资源的价值，并且要能够主动创造、购买和转化组织内外的资源。组织学习的途径主要分为利用性学习和探索性学习，利用性学习侧重对现有技术和资源价值的充分利用，有助于企业在现有技术和产品轨道上不断提高技术能力和产品质量。而探索性学习则恰恰相反，强调对组织未来发展所需的技术和产品的探索性开发，虽然探索性学习的投入更多、风险更高，但是对打造组织面向未来市场需求的技术与核心能力具有重要的战略意义。
例如谷歌和3M公司都注重给予员工15%-20%的工作时间来开展自主探索(俗称“干私活儿”)，而不管这些方案是否直接有利于公司，虽然没有明确的时间控制，但是这种鼓励探索和创新的文化和理念，促成了组织内个体和团队开展探索性学习和创新的重要“场域”，也是世界级企业实现持续跃迁的重要手段。
数字化和零工经济时代，如何将员工的个人能力转化为公司能力，则日益成为企业提升核心能力的重要议题。对此，3M公司的做法是在公司的领导行为准则中明确列出一条，“坚持诚实的品质与透明化的管理，自我发展并帮助员工成长”：一方面通过公司愿景和文化激励员工自我发展，并通过技术卓越与创新奖来及时奖励创新者；另一方面也建立双梯职业发展进阶制度，为那些个人核心能力强的员工提供足够的职业上升激励。此外，3M还设立了内部孵化器和天使投资，确保公司能够及时将员工的个人能力和创新成果吸收转化为组织未来发展的核心能力。中国的海尔集团则是更进一步，通过开放创新平台建设，打造共创共生的生态，将外部的创新资源和创意，吸纳作为企业能力提升的一个重要渠道，实现了内外部创新资源的高效整合。
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