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丰田悲剧：在“扩张与降成本”中迷失

http://www.CRNTT.com   2010-02-16 13:16:32

1974年，当张富士夫被指派去协助大野耐一(TPS(丰田生产方式)的鼻祖)提高公司的行政管理效率时，他已经在丰田工作了14年。同所有在丰田工作过的员工一样，张富士夫深刻理解并对TPS投入了极大热情。20世纪70年代初，日本的经济并不景气，于是，他精简了丰田汽车在全日本的多余业务，节省了数百万日元。张富士夫期望这一行动能得到大野耐一的赞赏，但结果却是斥责。“难道你是傻瓜吗?”大野耐一怒吼道。在大野看来，张富士夫只知道缩减库存，却没有注意到公司的发展前景，没有注意到日本正从经济萧条中摆脱出来。大野耐一说：“我们正要飞速发展，我们需要的是更多的库存，不是紧缩!”他告诉张富士夫，不要总是被过去和现在束缚，应当学会向前看。这件事对张富士夫来说，既是深刻的教训，也是生动的一课。很难说在21年后担任丰田汽车社长的张富士夫为丰田设定的全球第一的目标与此有关，但想必他不会忘记大野当时对他的教诲和斥责。 　　丰田在美国的急速扩张，到2006年以投资8.5亿美元的丰田苔原(Tundra)工厂投产为标志而达到了一个顶峰。这表明丰田不仅在经济型和豪华型轿车领域争抢美国市场，还计划在所有汽车领域与美国车一争高下。 　　从CCC21到VI 　　人的大脑是如何控制身体的各种机能的?每年飞越喜马拉雅山脉的候鸟有着怎样的特征? 　　这是在2005年4月丰田开始启动“价值创新计划(VI，Value Innovation)”后，它的研发人员所思考的问题。“VI计划将多个零部件组合成标准组件，并淘汰不必要的部件，从而降低零部件成本。我们的目标是将零部件数目减少一半。”曾任丰田汽车社长的渡边捷昭说，VI所涉及的范畴要超过以单个项目为基础的“打造面对21世纪的成本竞争力”计划(CCC21，Construction of Cost Competitiveness 21st Century)。 　　CCC21是时任丰田汽车社长的张富士夫在1999年提出的一项成本改善计划，目标是连续3年将成本削减的幅度控制在平均30%的水平。这一计划震惊了世界汽车业，在外界看来，成本水准已接近极限的丰田再次大幅度降低成本几乎是不可能完成的任务。2005年6月，渡边捷昭接替张富士夫出任丰田汽车社长。在CCC21基础之上，他进一步提出了VI计划。 　　与CCC21不同，VI是以大单元为基准进行成本控制的。过去从设计到整车全过程的降低生产成本链条，现在又向前一步骤延伸，将设计构思阶段包括进去，即在设计构思阶段就要考虑到有利于整个生产链条各环节生产成本费用控制的问题。 　　避免浪费和精益生产本来就是TPS的精髓，而在上世纪90年代后期走上急剧扩张之路的丰田的确需要这样的成本控制计划。“我们必须关注两个方面：其一是提高质量，其二是降低成本。我们的产品必须是全世界最好的，推出新产品的速度必须是最快的，生产成本必须是最低的。”渡边说，唯有此，才能支撑丰田的扩张。 　　CCC21和VI对丰田的贡献是有目共睹的。在20世纪90年代中期，丰田的收益几乎一点也不引人注目。1993年到1998年，丰田的平均年净收益约为25亿美元，同期通用汽车为45亿美元，福特为73亿美元。然而，CCC21的执行让丰田汽车在2006年的净利润额达到了其有史以来的最高水平，大约为170亿美元。按照预期，VI每年可为丰田节省逾2000亿日元(约20亿美元)的生产成本。 　　2006年7月，丰田在日本市场宣布召回车型累积规模已达到110万辆车，而这项数据，是2002年丰田全球召回总数48.5万辆的两倍多。这次日本本土市场最大规模的召回车型涉及近10款，绝大多数是2001年1月至10月期间生产的。 　　2009年12月，美国联邦监管部门开始针对丰田花冠及Matrix轿车因车辆计算机系统中的电子控制元件(ECU)出现的途中突然熄火现象进行初步调查，而ECU恰恰是丰田在2006年的VI计划的重点改进项目。

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