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丰田悲剧：在“扩张与降成本”中迷失

http://www.CRNTT.com   2010-02-16 13:16:32

没有证据表明在丰田频繁大规模召回与CCC21和VI之间有直接关系，但如此“巧合”，却不能不让丰田重新审视它的成本消减计划。 　　笨拙的大象 　　对于来自外部的压力，丰田这次2010年年初大规模召回的“肇事者”，丰田汽车油门踏板的生产商——美国CTS公司感觉非常不好。 　　CTS投资关系负责人Mitchell Walorsk有些抱怨：CTS为丰田供应的油门踏板并没有任何质量问题，完全符合产品规格;况且丰田也参与了这款油门踏板的设计、生产和测试，质量管理都是严格按照规定执行的，“不然丰田为何以‘严谨的产品质量管理’着称呢?” 　　事实的确如此。近乎于疯狂的降成本计划无疑会在某些方面有所忽略——这些忽略也一定并非主动。然而，对汽车产业来说，从产品设计(包括零部件)、标定、检测、定型，到批量投产，任何一个环节都有发现问题的可能，更何况一向以精益化着称的丰田。 　　悲剧最终还是发生了。 　　研究或考察过丰田生产方式的人，一定会记得在丰田工厂的生产线上有一根随手可以触及的“安全灯绳”。当一个班组员工因发现问题而拉动这根绳子后，报警灯就会点亮，整条装配线自动停止运行。这样各个工序保持协调一致，发生的问题可以及时处理。工人们很早就了解、并且越来越发现很重要的事情是，寻找并指出问题之所在是对的，即使这样会让整个流程停顿下来。 　　在经年累月后，“安全灯绳”已成为丰田全公司的企业文化——在公司的管理方面，拉“安全灯绳”意味着他们要像生产线上那样让团队立即警觉问题的存在，不管问题是什么。但此时，已经没有人再去拉那根“绳子”了。 　　1989年，第二代凯美瑞开始投放美国市场，但很快，美国汽车安全研究中心便接到投诉称，部分凯美瑞存在电气故障，导致车门和门锁无法打开。在与丰田方面沟通无果后，汽车安全研究中心给美国《消费者报道》杂志爆料“建议凯美瑞的驾驶员在车里带上一把榔头，以便遇到危险时破窗逃生。”为了回应这些报道，丰田召回了50多万辆问题凯美瑞。这也是丰田自上世纪50年代进入美国市场后第一次如此大规模的召回。 　　事后，丰田经过内部调查后发现，反应迟钝的根源在于日本负责设计的产品工程师、美国负责产品制造的生产经理和销售经理之间缺乏必要的沟通。 　　这本是一次能够让丰田从错误中汲取教训的最重要机会，然而，丰田却没有这样做。直到2003年，丰田海狮最日本化的汽车公司——一个58人组成的董事会，成员全部是日本男性——而同时期的本田汽车，只有一个25人组成的董事会，另一家日本车企日产则正努力将它的董事会成员消减到7人。 　　“我感到了大企业病的征兆。作为企业，规模已经发展得很大，组织也变得非常复杂。推迟问题的解决，维持现状也不失为一种潮流。社长、副社长应该尽快做出决定并加以实行的是克服大企业病的手段。”在2005年正式就任丰田汽车社长的新闻发布会上，渡边捷昭这样说道。然而，两年之后，渡边在接受媒体采访时表示，目前我还不需要踩刹车;但是，一旦发现险情，我会毫不犹豫进行制动。 　　那么现在，是到了丰田毫不犹豫进行制动的时候了吗？（作者：寇建东）

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