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三联书店：知识分子的精神家园

http://www.CRNTT.com   2012-07-23 15:13:16

《读书》杂志之后，出版新的杂志，从时间顺序看，梦想始自沈昌文。在《大发了一场神经病》的回忆文章里，沈写道：“1992年11月27日，鄙人虚度六十又一，已经不主持三联书店的工作了。这时觉得自己不妨‘罗曼蒂克’一些，又仗着新领导的纵容，于是斗胆写了一个意见。”——这个意见是，“提出立即要办10个刊物”。其中第一个即为《时代生活》。但具体到《三联生活周刊》，这份杂志10周年时，董秀玉回顾创办理由，“再则，从三联的发展战略说，这也是冲破三联困境的关键一大步”。 　　当时的三联书店，“真是房无一间，地无一垄，账无余款”，因而《三联生活周刊》之创办，必须“与社会资金合作”。现在来看这一选择，或许可以很轻松地将其命名为“创新”，但回到历史现场，却艰难异常。 　　社会资金进入媒体曲折又复杂，《三联生活周刊》是标准样本。董秀玉回忆：“第一任投资方因政策原因撤走，颗粒无收，我觉得十分抱歉。第二任投资方撤走则是因观念不合，在内容上我们不肯让其干预。第三任则是他们本身的资金出了问题。第四任投资方在1995年8月开始进入。为此，我十分紧张，再三再四讲困难、讲问题、讲风险，当然也讲我们的原则，希望他们能想清楚再进入，决心进入就需相对稳定。周刊再也不能折腾了。”终于，《三联生活周刊》开始正常运转起来。 　　如此运转6年后，《三联生活周圳》由双周刊转周刊，资金投入、定位与运作再次面临重大挑战。董秀玉回忆：“从主观上讲，最好再推后一两年转，会较为稳当；但从市场看，必须马上转，否则就要失去先机。可是投资方首先反对，由于资金困难，决定不投资做周刊；其次，内部反对声也不低，因为1999、2000年好不容易已经赢利，转周刊后又要亏上两年。好心人还提醒我：‘你马上要退休，转周刊的话账面上又是亏损，不好看。’这确是事实，但为了周刊的长远利益，真是顾不得了，遂决定引进第五任投资方的资金转周刊，做最后一搏。” 　　这些艰难所成就的《三联生活周刊》，在创刊10年后成为同类周刊里遥遥领先的杂志，同时也是三联书店最重要的经济支柱。 　　这些都是三联书店在市场化大潮之下，自身的市场化方式选择。 　　更重要的变化则在2002年，这一年，三联书店成为中国出版集团成员单位。此后，三联书店由寻找畅销品种、文集，以及创办杂志一路而来的“市场化”探索，迅速进入一个更全面化的市场挑战格局。在新的历史条件下，三联书店必须破解自己的时代命题。 　　2004年9月，张伟民开始全面主持三联书店工作。而这一年统计，当年出版新书110种，比上一年减少55种……这当然不是正常的局面。在更加深化的中国市场经济背景下，三联书店的市场化之道，至此，不可以再以单品单刊为突进，而必须选择战略性的方向。2006年的出版经营工作会议上，张伟民论述了三联书店的未来：“三联出版经营规模偏小，出版总量不大是个突出的问题，确实与三联的品牌地位不相称，应尽快改变。这种状况与三联经营发展目标不明确有关。长期以来，一直在做‘小而特’的社，还是‘大而强’的社之间犹豫，没有提出做强做大的目标要求。现在是应该做出抉择的时候了。班子的意见还是要努力做强做大。” 　　那么，如何把一直在学术出版道路上飙进，有特色、有风格的三联书店，改造成在市场环境里“既强又大”的出版机构呢？2009年出任三联书店总经理的樊希安，在“小而特”与“大而强”之间，找到了他自己的创新之道：做强做开。亦即放弃单纯的数量追求，而是对发行通道、选题结构……进行基础性调整以及创新性的整合，由此建立“三联”品牌的增量来源。与此同时，三联书店未来的发展方向更加明确：成为出版集团。 　　战略既定，并且找到创新性的发展“增量”来源，三联书店进入快车道。继2009年荣获“全国百佳图书出版单位”、2010年获得第二届出版政府奖“非常五加一”(图书奖、期刊奖、装帧设计奖、先进出版单位奖、优秀出版人物奖，以及一个装帧设计提名奖)、荣登“状元榜”后，2011年被评为全国新闻出版系统先进集体。经济效益实现“三连增”，主营业务收入达到1.94亿元，较上年的1.61亿元增加3288万元，增长21%，增长额位居集团出版企业第二名；利润在上年度突破2000万元的基础上突破3000万元大关，达到3300万元，增长57%，是2008年800余万元利润的近4倍，创造了前所未有的佳绩。 　　邹韬奋先生对自己的定位是要做一个“永远立于大众立场的”新闻记者，他一生都在追求“办一份为大众所爱读、为大众做喉舌的刊物，办一个自由的、不受检查的报纸”。他的伙伴徐伯昕后来在纪念文章中写道：“他不是个大思想家，也不是个文学家，在学术上亦没有太大的贡献，但就是他朴素至极的言论，却影响甚广。他的《生活》周刊和《大众生活》，被二十五万中国人读到。”

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