好战略产生的过程中存在相似的困惑与分歧。首先，我们要关注有关战略内容的辩论。免去华丽的辞藻，我们发现有两大学派致力于研究“战略是什么”。波特式的战略观强调定位元素。该学派主要将战略视为企业在行业内的定位。换句话说，战略即选择一款好游戏。另一学派认为，定位就是静止不动，这种观念已经过时了。该学派的倡导者鼓励人们接受全新的、多样化的战略观。无论参加何种游戏，这种观念都强调，要战胜竞争对手得以智取胜。根据这种思维，战略更多关注的是如何玩游戏，而不是玩哪一种游戏。
战略应同时包括以下两方面：战略必须决定我们玩什么游戏，以及怎样玩好游戏。实践表明，如今的战略专注于解决现有业务中的问题，而非未来的业务发展。好战略的关键在于创造新市场、新产品及新产业。这就得出一个结论：与其说战略要争取现有行业的市场份额，不如说争取未来的产业。企业理应着眼于开发新市场，但不应以牺牲当前业务为代价。
因此，对于任何企业而言，是否创建未来的产业并不是关键，关键在于如何在经营现有业务的同时，尽力创建未来的产业。每个企业应该做好准备，应对未知的未来。企业可以独自打造全新的未来，也可以创造有利于未来发展的条件以迎接未来。
贝恩咨询公司（Bain＆ Company）合伙人克里斯· 祖克（Chris Zook）也提出过相似的基本观点：
这很有趣。我查看了近期的一个数据库，该数据库是总部在欧洲的企业面向30 万名雇员展开的调查。其中一个提问是，你知道企业战略是什么吗？优先事项是什么？特别之处在哪儿？仅有2／5 的雇员称自己知道企业战略是什么。如果正在表演的乐队或正在比赛的足球队中仅有2／5的队员知道队形，那就成问题了。然而，那些身处于最好的业务中的人，有85% 的人认为自己真正了解业务是什么。耐克因业绩优良而引人瞩目，利乐包因包装理念而夺人眼球，因此，一个简单、明确、强大的差异性才是关键。
在日常生活和压力的挤压中，企业主管及管理团队经常觉得时间被一点一点地消耗掉，除了要解决日常棘手的问题，还要应对接踵而来的新任务。如今的世界正经历着飞速的变化，情况更是如此。因此，我认为，问题的关键在于很难确定自己究竟擅长做什么。
（来源：中国经济网） |
